Дело принципа

Владимир Гапонько,
начальник Управления управленческого учёта и отчётности ОАО «РЖД»:

– В середине прошлого года на Горьковской дороге был инициирован проект «Расчётная модель внутреннего обмена услугами». В условиях новой бизнес-архитектуры компании, возникновения функциональных вертикалей управления на дороге решили оценить возможность внедрения нового механизма координации деятельности дирекций. Основа этого механизма – квазирыночные отношения и экономическая ответственность одних дирекций перед другими.

Упрощённо такой механизм можно сравнить со взаимодействием независимых бизнес-единиц в рыночной среде, когда компании продают и покупают необходимые друг другу продукты и услуги.
В рамках проекта подразумевалось, что роль дирекций заключается не просто в запланированном выполнении работ, а в оказании друг другу заранее согласованного перечня услуг с установленными качественными и количественными характеристиками, а также в определении их стоимостного выражения. То есть весь процесс перевозки превращается в цепочку добавленной стоимости, где каждая дирекция не только вносит свой вклад в общее дело, но и оказывается одновременно в двух ролях. С одной стороны, покупателя, если для выполнения своих производственных целей ей необходима помощь другого производственного филиала. В таком случае она «покупает» необходимые услуги. С другой – продавца, если её услуги требуются другим филиалам. Тогда дирекция оказывает заказчикам заранее согласованный объём услуг.

Особенность таких взаимоотношений заключается в том, что оказанные услуги обязательно оцениваются в стоимостном выражении, что позволяет увидеть направления расходования средств. А поскольку параллельно происходит «передача» стоимости работ от исполнителя к заказчику (в рамках управленческой отчётности), появляется критерий экономической ответственности подразделений за «потреблённые» и «оказанные» услуги.

Разумеется, создание такого механизма координации деятельности подразделений трудоёмко и длительно. Поэтому в прошлом году было решено провести пилотный проект на полигоне Горьковской дороги на ограниченном функционале. Во главу угла поставили цель – определить перечень основных производственных услуг, оказываемых дирекциями друг другу, рассчитать их себестоимость и определить основных участников взаимоотношений.

Проект был реализован успешно: распоряжением ОАО «РЖД» утверждён перечень внутренних услуг, разработана и автоматизирована модель внутреннего обмена услугами, позволяющая рассчитать их себестоимость, выработаны основные положения дальнейшего развития проекта. Более того, идеология этой работы заинтересовала многих. К ­составу участников пилотного проекта присоединили полигоны Приволжской и Октябрьской дорог.

Задача на сегодня – интеграция идеологии обмена услугами между подразделениями в существующие и параллельно развивающиеся системы управления компании: производственное планирование, процедуры бюджетного управления, формирования управленческой отчётности, взаимодействия филиалов на основе наряд-заказов, согласованность с системами ключевых показателей и мотивации и т.д.

Сейчас подготовлена проектная документация, предусматривающая пошаговые действия и переход к взаимодействию подразделений компании на основе обмена внутренними услугами. Причём для минимизации рисков потери управляемости производственным процессом решено поэтапно переходить к Системе внутреннего обмена услугами (СВОУ). Так, в этом году – только по полигонам Горьковской, Приволжской и Октябрьской дорог по шести услугам. Ограниченность внедрения компенсируется комплексностью и глубиной проработки проекта: к концу года планируется интегрировать идеологию обмена внутренними услугами во все системы управления от производственного и экономического планирования и учёта фактически выполненных работ до формирования управленческой отчётности.

В рабочие группы будут включены не только специалисты и руководители региональных дирекций и региональных центров корпоративного управления, но и представители центра: Департамента развития системы управления, Центра по технологической координации, Департамента экономики, Управления по управленческому учёту и отчётности. Столь обширный перечень участников обу­словлен общей сложностью и комплексным характером планируемых работ, одновременно затрагивающих функциональные области нескольких департаментов и филиалов.

Сейчас наиболее актуальная задача – формирование основных принципов и положений СВОУ, устанавливающих целевое состояние проектных работ и устраняющих возможные спорные моменты идеологии. Для этого подготовлена и рассматривается Концепция системы внутреннего обмена услугами. Её понимание и принятие сейчас – основное направление деятельности рабочих групп.

Очевидно, что необходимость внедрения любых нововведений всегда вызывала и будет вызывать разногласия. Однако инновационный путь развития предполагает наравне с технологическими разработку организационных инноваций. СВОУ, ­будучи средством повышения эффективности деятельности компании, относится к категории, одновременно объединяющей как технологические, так и управленческие инструменты.


Дмитрий Быстрицкий,
начальник Службы корпоративной информатизации Горьковской дороги:

– Раньше управление бюджетами всех подразделений в регионе находилось под единым руководством аппарата начальника дороги, который отвечал за их сбалансированность и эффективность использования в ходе обеспечения перевозочного процесса.

При переходе от территориального к функциональному принципу управления при формировании и исполнении бюджетов самостоятельных вертикально интегрированных дирекций у начальника дороги возникли опасения о возможности частичной потери оперативного управления перевозками и возникновения дисбаланса бюджетов дирекций.

Особенно велик риск негативного развития событий из-за несогласованных действий дирекций в тех случаях, когда ресурсы одной используются в деятельности другой. Ведь управление ресурсами должно проходить через центральный аппарат этих дирекций. Понятно, что процесс согласования сложен и длителен, так как затрагивает финансовые интересы взаимодействующих дирекций и влияет на внутреннюю эффективность их деятельности.

Например, в прошлом году на предоставление локомотивов для реконструкции верхнего строения пути было заложено 52,9 млн руб., а фактические расходы составили 95,1 млн руб.
При этом в прошлом году на ГЖД в хозяйственном движении в среднем в сутки содержалось сверх установленного норматива семь локомотивов, что потребовало дополнительных затрат на 61,4 млн руб.

Для оценки внутренней эффективности производства на всех уровнях управления возникла потребность в оперативном инструменте анализа и качественной оценки взаимодействия функциональных вертикалей по всем направлениям (технология, оперативная деятельность, персонал, безопасность и прочее) и механизме воздействия на объекты и процессы управления.

Поэтому на ГЖД начали выстраивать региональную модель, которая должна обеспечивать полный цикл управления хозяйственной деятельностью, включая планирование, исполнение, учёт, анализ и мотивацию исполнителя для достижения максимальной эффективности производственных процессов.

При этом соблюдение общекорпоративных целей и сбалансированность деятельности филиалов должны координироваться со стороны ОАО «РЖД» и Регионального центра корпоративного управления в регионе дороги с помощью системы показателей и организационного инструмента в виде балансовых комиссий. С этой темой руководитель ГЖД Анатолий Лесун выступил в прошлом году на ассамблее начальников дорог. Взгляд ГЖД совпал с мнением большинства руководителей компании, решением ассамблеи дорога начала пилотный проект по построению системы внутреннего обмена услугами.

На наш взгляд, проект востребованный и перспективный, так как позволит оценивать обоснованность затрат в разрезе производственных процессов, услуг, дирекций, регионов и компании. Так мы получим универсальный экономический и технологический инструмент с широким спектром возможностей как внутри хозяйственных вертикалей, так и компании в целом.


Александр Рудой,
начальник службы корпоративной информатизации Приволжской дороги:

– Недостатки существующей системы можно увидеть на примере взаимодействия Дирекции по ремонту пути и Дирекции тяги в использовании локомотивов на хозяйственной работе.

Для Дирекции тяги на ПривЖД объём хозяйственного движения в общем ­объёме грузооборота брутто за прошлый год составлял всего 1,2%, а доля расходов на него – 11% затрат на все виды движения. То есть стоимостная оценка хозяйственного движения весьма высока.
Дирекция инфраструктуры и Дирекция по ремонту пути, на которые приходится 66% объёма локомотиво-часов по достигнутому в прошлом году уровню хозяйственного движения, расходы на использование локомотивов не планируют, их планирует Дирекция тяги по достигнутому фактическому уровню локомотиво-часов.

Ни Дирекция тяги, ни Дирекция по ремонту пути не заинтересованы в сокращении затрат на использование локомотивов. А основанием для планирования и выделения локомотивов на хозяйственные нужды по-прежнему является приказ начальника дороги.

Сейчас мы сталкиваемся с тем, что запросы Дирекции по ремонту пути значительно выше, чем в прошлом году. Предстоит понять, почему изменение технологии путейцев приводит не к сокращению затрат при сопоставимых с минувшим годом объёмах, а к их увеличению. Дирекция по ремонту пути запрашивает на 100 тыс. локомотиво-часов больше прошлогоднего, причём в минувшем году Дирекция по ремонту пути израсходовала 335 тыс. локомотиво-часов. Сейчас, по предварительным планам, необходимо уже 430 тыс. локомотиво-часов. При этом объём работ на 11 км меньше.

Путейцы мотивируют это тем, что им надо до 1 мая выполнить 50% годового объёма. Понятно, что сегодня они активно разворачивают работы в Астраханском регионе. Однако пока нет окончательного понимания, почему это приводит к такому увеличению издержек.

Мы впервые в рамках модели «заказчик – исполнитель» пробуем сформировать годовой план в разрезе кварталов с разбивкой помесячно, исходя из объектов и технологических процессов заказчиков. Такого планирования на стыке двух дирекций до сих пор не происходило.
То есть у Дирекции по ремонту пути свои пожелания и планы, но у Дирекции тяги бюджет спланирован даже с некоторым сокращением к уровню прошлого года. Поэтому мы говорим, что Дирекция тяги не располагает ресурсами для удовлетворения пожеланий Дирекции по ремонту пути.

Проще говоря, путейцы хорошо выполняют свою функцию, но совершенно не привыкли считать затраты своих смежников. Мы впервые пытаемся анализировать эту проблему уже на стыке этих подразделений РЖД.

В конечном итоге понятно, что производственное подразделение холдинга должно за свои средства заказывать внутреннюю услугу и быть экономически заинтересованным в сокращении непроизводительных потерь, как собственных, так и у поставщиков внутренних услуг. Ведь это напрямую влияет на себестоимость продукции. Иначе в рамках компании это ведёт к удорожанию продукции или услуги. Пока понимание этого у руководителей региональных дирекций вертикально интегрированных филиалов существует не всегда.

К сожалению, сегодня сквозного производственного планирования, увязанного с бюджетным обоснованием, нет. Это большая проблема холдинга. Сейчас для каждого вертикально интегрированного подразделения затраты являются доходами и дирекции конкурируют друг с другом за затраты материнской компании. Создание же системы взаимосогласованного сквозного планирования и учёта внутренних услуг должно сбалансировать пожелания, производственные потребности и финансовые возможности.


Александр Зюзин,
начальник Единого центра ремонта и эксплуатации Горьковской дирекции по ремонту и эксплуатации путевых машин:

– Модель внутрихозяйственного оборота услуг должна преодолеть изоляцию дирекций и в конечном результате повлиять на увеличение объёмов перевозок.

Если проанализировать опыт других дорог, становится очевидно, что оптимальный наряд-заказ должен быть годовым. Из него можно исходить при определении лимитов на квартал или месяц. Например, в годовом бюджете должны быть отражены затраты на один километр ремонта пути, осуществлённого одной единицей путевой техники, с расходами на все виды её текущего и капитального ремонтов. В 2013 году заказчику – Горьковской дирекции по ремонту пути – плановые работы по обслуживанию машин будут стоить чуть более 46 млн руб. Но в эту сумму заложено всё: от ремонта до зарплаты работников, причём экономисты учитывают и возможную инфляцию. Такое планирование минимизирует неприятные сюрпризы и возможные риски.

Горьковская дорога создала центры, которые держат на контроле надлежащее качество оказываемых внутрихозяйственных, а в конечном итоге и внешних услуг компании с помощью Единой корпоративной автоматизированной системы управления финансами и ресурсами. Она полезна тем, что делает доступной в стандартном виде всю информацию об оказанных услугах как с финансовой, так и с технологической стороны. Благодаря ей несложно определить хозяйственный орган, отвечающий за качество внутрихозяйственной услуги, а значит, и несущий полную ответственность на данном участке за упущенную выгоду компании на внешнем рынке. Дорожный РЦКУ также располагает административным ресурсом, который контролирует качество услуг.

В сфере высшего звена корпоративного управления, как представляется, это может всерьёз высвободить силы. Постепенно уйдёт необходимость скрупулёзно контролировать внутрихозяйственные вопросы, так как появится возможность принятия объективных решений, опираясь на электронные документы.

Если дирекции при планировании внутрихозяйственных услуг будут также строго разграничены, это позволит избежать абсолютно ненужных и ничем не оправданных непроизводительных потерь. Так, в прошлом году, по данным Горьковского ИВЦ, фактические расходы на выделение локомотивов для реконструкции верхнего строения пути были почти вдвое меньше ожидаемых, но всё равно ежесуточно сверх нормы содержалось семь локомотивов. Горьковская дирекция по ремонту пути, являясь заказчиком, ожидает от Дирекции по ремонту и эксплуатации путевых машин реальной картины дел не только в отношении тяговых модулей собственно дирекции, но и в отношении локомотивов Дирекции тяги. Тогда удастся уйти от непроизводственных потерь ещё на этапе планирования, а не во время работ. Ведь избавиться от перерасхода по ходу дела, не планируя его заранее, всё равно не получается.


Сергей Пугачёв,
начальник службы корпоративной информатизации Октябрьской дороги:

– В рамках проекта по внедрению системы внутреннего оборота услуг Октябрьская дорога выбрана полигоном для отработки механизма реализации двух внутренних услуг – «Предоставление локомотива с бригадой в маневровом движении» и «Предоставление локомотива с бригадой в передаточном и вывозном движении». Поставщиком (исполнителем) обеих услуг является Дирекция тяги, а заказчиком – Дирекция управления движением. Кроме того, потребителями услуги Дирекции тяги в маневровом движении являются локомотивные и вагонные ремонтные депо (работы при депо).
На момент начала работ на Октябрьской дороге над пилотными услугами уже был задел аналогичной разработки по услуге «Предоставление локомотивов с бригадой в хозяйственном движении» на Приволжской. Были описаны принципы и технология согласованного планирования, регламент формирования наряд-заказа на дорожном уровне, порядок учёта и контроля фактического выполнения услуги. Поэтому мы начали работу с изучения этих наработок.

В результате обсуждения с коллегами с Приволжской дороги мы пришли к единому мнению о том, что необходимо унифицировать подходы к реализации рассматриваемых услуг по предоставлению тяги для различных видов движения. То есть необходимо выработать единый алгоритм согласованного формирования планов, организовать учёт выполненных работ на основе информации, отражаемой в основном первичном документе – маршруте машиниста, и сформировать универсальные отчётные формы. Это позволит упростить доработку программного комплекса ЦОММ (централизованной обработки маршрута машиниста), который является ключевым звеном в автоматизации управленческого учёта фактических объёмов предоставляемых услуг тяги.

Для реализации этого механизма требуются достаточная степень детализации и структурное описание каждой услуги. Дирекцией тяги для маневрового и передаточно-вывозного движения была проведена детализация плановых объёмов работ по месту предоставления услуги, по депо приписки и по типам локомотивов, режимам работы. Для локомотивных бригад определены места и время явки, прохождения предрейсового медицинского осмотра, маршруты следования к локомотиву. Для локомотивов определены места, периодичность и время на проведение ТО-2 с учётом времени следования к месту. Например, для маневрового движения на полигоне дороги определено 112 мест выполнения маневровых работ и 19 мест проведения ТО-2. Необходимо заметить, что в объём предоставляемой услуги не должно входить время, затраченное на проведение ТО-2, плановых и неплановых ремонтов, время на подготовительные и заключительные операции локомотивной бригады. Но в стоимостной оценке услуги это время должно учитываться, так как оно, по сути, определяет накладные издержки поставщика (исполнителя). Поэтому уже на предварительном этапе проекта Дирекция тяги была вынуждена при структуризации своих услуг учитывать необходимость минимизации связанных с ними издержек.

Реализация механизма внутреннего оборота услуг на первоначальном этапе позволяет создать информационное поле для обеспечения эффективного взаимодействия функциональных вертикалей, то есть обеспечить необходимой управленческой информацией соответствующих руководителей. Для полномасштабного использования управленческих возможностей этого инструмента необходимо, чтобы он заработал в комплексе со смежными механизмами сквозного планирования и бюджетного управления.