Поиск общих принципов

Сегодня в связи с формированием холдинга назрела необходимость в выработке единой позиции работодателей для заключения нового Отраслевого соглашения и Коллективного договора.

За последние три года образовано значительное число ДЗО (85). В настоящий момент можно констатировать, что холдинг «РЖД» практически сформирован. Таким образом, в новых условиях роль Отраслевого соглашения многократно увеличивается. Сегодня в «Желдортранс» входят 63 организации железнодорожного транспорта, включая саму материнскую компанию и такие предприятия, как ФПК, ПГК, ФГК, «ТрансКонтейнер», ЖТК, вагоноремонтные и пригородные компании, «Аэроэкспресс» и другие.

С августа 2012 года Департамент социального развития совместно с отраслевым объединением работодателей «Желдортранс» провели более 30 встреч в формате экспертных интервью с топ-менеджментом РЖД и ДЗО. Они показали, что «дочки» заинтересованы в выработке единой социальной политики холдинга и закреплении её в Отраслевом соглашении.

Причём опрошенные руководители высказали своё видение основных задач холдинга в области социальной политики как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. С точки зрения долгосрочных целей мы выявили практически полное единодушие. Однако краткосрочные задачи, текущие приоритеты и механизмы достижения долгосрочных целей вызывают дискуссии. Существуют разные мнения и разные подходы. И каждый из них подкреплён вескими аргументами. Например, часть ДЗО считает, что основное внимание в социальной политике нужно уделять работникам – они обеспечивают достижение компанией бизнес-целей. Другие уверены, что работники могут сами о себе позаботиться, важно лишь обеспечить для них конкурентоспособную зарплату, а вот пенсионерам нужно всемерно помогать, именно их трудом создавалась и развивалась отрасль. Очевидно, что вряд ли удастся взять за основу одну из этих позиций. Придётся искать альтернативные решения, формируя взвешенный и стратегически ориентированный подход. Но собственно ради того, чтобы понять все позиции, осознать риски и ограничения, чтобы достойно подготовиться к их преодолению, и затевалась эта работа.

Тем не менее в долгосрочной перспективе общая точка зрения прежде всего в развитии льгот, формирующих в работниках качества, необходимые работодателю: ответственность, здоровый образ жизни, высокий культурный уровень. Соответственно, это внедрение страховых, накопительных и долевых принципов, акцент на льготы, связанные со здоровьем и будущим работника, и вложения в развитие корпоративной культуры. В сфере социальной ответственности и взаимодействия с внешней средой – развитие взаимовыгодных форм сотрудничества с государством по программам социального развития, участие в работе госкомиссий в направлении налоговых преференций по благотворительной деятельности. В краткосрочной перспективе – выработка механизма работы с пенсионерами холдинга.

Таким образом, на повестке дня стоит вопрос выравнивания подходов к социальной политике во всём холдинге, определения её принципов и границ с учётом потребностей и возможностей «дочек». В настоящий момент они находятся в разных условиях по многим основаниям. Во-первых, по этапу своего развития (от стадии формирования до полноценного функционирования), по финансовым возможностям, на которые напрямую влияет получаемый финансовый результат, зависящий, в свою очередь, от специфики деятельности. Во-вторых, по краткосрочным и долгосрочным целям: кто-то активно готовится к продаже, кто-то находится в стадии реорганизации, кто-то приступил к диверсификации и поиску новых рынков сбыта.

В зависимости от этого отличается социальная и кадровая политика разных ДЗО. Но все они принадлежат холдингу и поэтому не должны выглядеть как отдельные, не связанные друг с другом компании. У нас единый рынок труда, единый рынок сбыта, и, соответственно, единая социальная политика выгодна всем, кто намерен сотрудничать в этом поле, а не конкурировать между собой. Однако очевидно, что всех под одну гребёнку причесать невозможно, да и не нужно. Поэтому самое главное сейчас – определить, что для нас, как системообразующего холдинга отрасли, принципиально, что мы планируем использовать как свою визитную карточку в социальной политике, и обеспечить единство именно в этом вопросе. А все те локальные инициативы и механизмы реализации важнейших принципов социальной политики должны остаться в границах полномочий самих «дочек».

Единого, общепринятого понятия социальной политики компании на сегодняшний день ни в нашей стране, ни в мире не существует. Поэтому, приступая к данной работе, мы договорились, что под социальной политикой будем понимать систему мер по реализации социальных программ, направленных на социальную поддержку персонала по пяти направлениям:
– социальная ответственность и социальное партнёрство;
– льготы, гарантии и компенсации (ЛГК) для работников;
– ЛГК для пенсионеров;
– управление объектами социальной инфраструктуры;
– социальные проекты и программы для социальной адаптации и вовлечения персонала.
Причём первое направление «социальная ответственность и социальное партнёрство» адресовано внешним аудиториям холдинга (государство, общественность, зарубежное сообщество, партнёры по бизнесу, потенциальные работники), а все остальные – внутренним аудиториям компании (работники и их семьи, пенсионеры). С точки зрения социальной ответственности нам важно использовать социальную политику для формирования имиджа отрасли в глазах общественности, а также получения преференций в рамках государственных социальных программ. Что касается предоставления социальных льгот и проведения социальных программ, то здесь мы ориентированы на цели мотивации по привлечению и удержанию персонала, формирования его приверженности и лояльности.
Мы хотим выстроить чёткую иерархию: социальная политика холдинга – Отраслевое соглашение – Коллективный договор.

Причём социальная политика должна задавать идеологические ориентиры, ставить цели и обосновывать их актуальность, как ближайшие задачи, так и перспективные. Уже сейчас мы понимаем, что реализовать всё задуманное в рамках трёхлетнего периода невозможно. Поэтому социальная политика должна задать этапность перемен, тогда как Отраслевое соглашение и Коллективный договор – это документы, определяющие тактику достижения поставленных целей в краткосрочной перспективе.

Было принято решение в качестве долгосрочной перспективы рассматривать 2020 год и уложиться в три этапа за два колдоговорных цикла.
Сегодня мы начали подготовку к заключению нового Отраслевого соглашения и коллективных договоров на 2014–2016 годы, таким образом, 2013 год представляет собой первый этап работы по реализации обновлённой социальной политики. Основная задача этого года – выработать её для холдинга «РЖД» и закрепить в Отраслевом соглашении. Очень важно в этом году найти механизмы контроля их соблюдения на базе ограниченного числа контрольных показателей. Мы должны принять решение о возможных степенях свободы в реализации социальной политики холдинга в ДЗО в зависимости от их целей и возможностей.

Второй этап – это 2014–2016 годы. Основная задача в этот период – внедрить закреплённые в Отраслевом соглашении и коллективных договорах страховые, накопительные и долевые принципы предоставления работникам льгот, гарантий и компенсаций. Другими словами, необходимо детально проработать изменения в механизмах предоставления ЛГК, в том числе с использованием современных информационных технологий, и закрепить их в соответствующих нормативных документах. Также важной задачей этого этапа будет вывод из состава Коллективного договора в локальные нормативные акты финансирования объектов социальной сферы и корпоративных мероприятий.

Мы хотели бы отказаться от деления социального пакета на индивидуальный и корпоративный, используя просто понятие «социальный пакет». Сегодня к корпоративному социальному пакету относятся как раз затраты компании на содержание и развитие объектов социальной сферы (стадионов, домов культуры, учебных заведений и т.д.) и финансирование корпоративных мероприятий (праздников, конкурсов и т.д.). Эти затраты направлены на формирование у работников чувства сопричастности, гордости за компанию, однако они не носят и не должны носить адресного характера. Их можно рассматривать как вложения в развитие корпоративной культуры компании, формирующей приверженность работников.

Ещё одна задача второго этапа – провести ревизию предоставляемых в ДЗО социальных благ и сформировать единые подходы к стандартам в социальной политике. Это задача непосредственно «Желдортранса» как объединения работодателей железнодорожной отрасли. В качестве механизма её реализации возможно создание специальной ревизионной комиссии. В ходе проведения ревизии планируется не только фиксировать различия в используемых подходах, но и выявлять лучшие практики, уникальный опыт, который мог бы быть полезен для всего холдинга. Мы хотели бы стать площадкой для обмена опытом в сфере соцполитики и планируем проводить такие своего рода школы передового опыта не менее раза в год.

И наконец, третий этап – 2017–2020 годы. Основные его задачи выражены в пяти направлениях:
– придание Коллективному договору роли соглашения о намерениях о сотрудничестве работодателя и работников и предоставление ЛГК через локальные нормативные акты компании;
– внедрение принципов корпоративной социальной ответственности в холдинге «РЖД»;
– развитие государственно-частного партнёрства, прежде всего посредством участия в работе государственных комиссий, проведение законодательных инициатив в области налогообложения благотворительных программ, участие в Программе государственного софинансирования пенсии;
– консолидация работы с пенсионерами всего холдинга в едином центре, перевод финансирования данной работы на благотворительную основу за счёт взносов ОАО «РЖД», ДЗО, а также дотаций государства;
– сохранение для работников только ЛГК, предоставляемых на страховых, накопительных и долевых принципах, с использованием принципа «кафетерия».