Перемены и мнения

Для того чтобы опрос был более откровенным, редакция решила не представлять его участников.

Первое мнение
Первых впечатлений от работы в РЦКУ практически нет. Внешне всё осталось, как и было. То есть негативных моментов нет вообще, зато есть позитивные, но тут-то и кроется скрытая перемена. Раньше начальнику дороги уже были руководством компании делегированы определённые полномочия, они были признаны и могли быть применены. Воспринимались как само собой разумеющееся, но документально были закреплены не полностью. Выделившиеся из состава дороги дирекции могли себе позволить игнорировать некоторые документы, мотивируя это тем, что они ведь вышли из состава дороги. Благо это не было системой, и все быстро поняли, что выделиться из состава дороги – это не то же самое, что улететь на Луну. Слишком много общих интересов и обязанностей, чтобы отказаться от активного взаимодействия с коллегами. Теперь же РЦКУ имеет достаточно оформленных оснований, чтобы координировать горизонтальное взаимодействие вертикально интегрированных структур. Есть соответствующие документы, которые надо исполнять. Поэтому если кто-то и вздумает «захандрить», решив, что он всё же весь обособленный и сидит на Луне, то начальник дороги, его первый заместитель или главный инженер быстро избавят его от этого чувства. Да и спорные моменты, возникающие между дирекциями, дислоцированными в границах дороги, РЦКУ может быстро убрать, на это и расчёт.

Второе мнение
Немало в сегодняшней ситуации зависит от личности руководителя дороги, насколько значим его авторитет. Нас учили ещё в институте, насколько важна роль личности в истории. Вот сейчас на сети это сильно проявляется. Не везде начальники дороги имеют одинаковый вес. Не исключено, что лет через пять, с приходом новых и более молодых руководителей, авторитет главы магистрали будет не таким непререкаемым. Здесь возможна параллель с нынешними замами начальника дороги по регионам. После ликвидации отделений они оказались как генералы без армии. Хорошо если заместитель по региону долго работал начальником отделения, сохранил авторитет. Ведь у линейных предприятий сейчас своё подчинение. И его руководитель может дать понять: у меня свой начальник по вертикали, ты мне не указ. 

Третье мнение
После фактического начала работы РКЦУ и выделения из состава дорог дирекций возникает вопрос: сохранится ли объём строительства технологического жилья? Насколько я знаю, до конца года бюджет РЦКУ и дирекций инфраструктуры общий, но с начала года и он разделится. Зная стремление к оптимизации, можно предположить, что дирекции при получении самостоятельности и необходимости экономить начнут сокращать финансирование. И это отразится на строительстве жилья для работников линейных станций. Ведь сократилось же число рабочих столовых, которые раньше были в составе дороги, а затем разошлись по дирекциям. Я не говорю, что так и будет, но тенденция может проявиться, остаётся надеяться, что РЦКУ действительно будет сохранять порядок на вверенной территории, координируя все действия дирекций.

Четвёртое мнение
РЦКУ как орган, который должен скоординировать работу всех дирекций, дочерних и зависимых обществ, просто необходим. Но он должен обладать если не полной властью, то многими полномочиями, в том числе и административным ресурсом. Всё это вроде бы у нынешнего начальника РЦКУ есть. Но должны быть и финансовые ресурсы. Каждая центральная дирекция «видит» только своё хозяйство, расположенное по дорогам. А начальник дороги, как руководитель этого центра, получается, должен болеть за всё, что есть на полигоне, видеть проблемные точки во всех хозяйствах. Раньше он по должности обязан был знать все проблемы, допустим, локомотивные, вагонных депо, ремонтных и эксплуатационных предприятий, дистанций пути и так далее. Обладая ресурсами, прежний начальник дороги знал, куда их направить, чтобы исправить ситуацию: где изменить технологию, где внедрить новые технические средства. То есть он сам определял приоритеты. Сейчас же всё изменилось. Теперь таких возможностей у него стало меньше, законодателем мод стали центральные дирекции, каждая со своим бюджетом. Словом, начальник РЦКУ сейчас выполняет роль советчика, рекомендатора, когда говорит, что что-то нужно усилить на том или ином участке, ведь последнее слово остаётся за дирекцией, у которой финансы. Если начальник дороги, обладая мощным авторитетом, пробивает всё на уровне Москвы, то вопрос решается. Хорошо, когда предложения начальника РЦКУ совпали с планами руководства Центральной дирекции, а если нет? 

Пока получается, что полномочий у начальника РЦКУ много, есть соответствующие рычаги влияния, но есть и определённые шероховатости. Хорошо то, что он по-прежнему остался главным организатором перевозочного процесса на своём полигоне. Много, конечно, зависит и от характера взаимодействия с начальниками региональных дирекций, здесь важно соединение усилий. В чём ещё плюс, так это в том, что теперь у начальника РЦКУ не должно быть любимых дирекций, служб, структурных подразделений. Подавляющая масса их сейчас в вертикали, а значит, все в одинаковом положении. Но зато у этих дирекций появилось больше возможностей скрыть какой-то негатив, ведь не всю информацию можно предъявлять начальнику РЦКУ.  Но, думаю, со временем это уйдёт, и все смежники будут работать на единый результат, а начальник РЦКУ по-прежнему останется главным арбитром на своём полигоне.

Пятое мнение
Переход на новую организационную структуру коснулся руководителей, точнее, требований, которые предъявляются к менеджменту в целом. Методы управления стали другие. Работа в РЦКУ принципиально отличается от работы в прежде существовавших структурах, но она и интереснее. Если взять рядовых работников, то они не заметили этого перехода. У них если только запись в трудовой книжке изменилась. А для руководителей, конечно, были сложности. Раньше мы могли напрямую вмешиваться в деятельность наших предприятий, используя административный ресурс, сейчас стараемся этого не делать. Жёсткая административная система изжила себя. Сейчас управление ведётся посредством мониторингов, предложений, обсуждений, и мне кажется, так эффективнее. Конечно, на начальном этапе были проблемы с отсутствием чётких регламентов взаимодействия и распределения ответственности, ростом рисков, связанных с возрастанием обособленности вновь созданных структур и их нацеленностью на решение исключительно собственных, а не корпоративных задач. Порой мы сталкивались с непониманием и разногласиями между выделенными структурами. Однако, например, в структуре службы управления персоналом была сохранена региональная составляющая. Таким образом, удалось сохранить управляемость в регионах. Расстояния ведь большие, и в точности узнать, что происходит в другом регионе, без своего человека на месте бывает довольно трудно. С другой стороны, как часть РЦКУ мы стали видеть картинку в целом, например, в какой дирекции люди недополучают социальных льгот, а какому предприятию необходимо больше вкладываться в обучение кадров. Например, знаем, что объёмы Дирекции движения составляют столько-то, а для того чтобы обеспечить необходимый объём перевозок, должно быть достаточно работающих локомотивов, как следствие – персонала, их обслуживающего, локомотивных бригад. Поэтому тщательно следим, чтобы кадровая политика была единой.

Кроме того, такая форма управления, как РЦКУ, позволила сохранить управляемость и в части предоставления льгот и гарантий работникам. Например, после выделения дирекций сложилась ситуация, когда порой дирекции начинали экономить на тех же путёвках в железнодорожные дома отдыха для своих работников. В таких случаях мы вмешиваемся и сообщаем руководству дирекции. То же самое касается проведения соревнований, слётов. Ведь в конечном счёте работники должны понимать, что они трудятся в одной компании и на общий результат.