Вовлечены и мотивированы

Уникальное исследование началось в 2006 году с анкетирования молодёжи, с 2010 года Департамент управления персоналом РЖД совместно с консалтинговой компанией «Аксима: Консалт» организовал проведение единого комплексного социологического опроса, который охватывает все возрастные группы и категории персонала, а также основные филиалы РЖД. В 2011 году в опросе приняли участие 9156 сотрудников 16 железных дорог, 13 функциональных филиалов (как производственных, так и обслуживающих) и Федеральной пассажирской компании. После выбраковки под квоту к рассмотрению было принято 7905 заполненных опросных листов. 

В анкетах содержались вопросы, измеряющие показатели реализации Стратегии: вовлечённость (степень участия работников в жизни и деятельности компании), удовлетворённость трудом, приверженность компании, потенциальная текучесть (доля персонала, готового уволиться из компании), осведомлённость работников. Кроме того, было исследовано мнение сотрудников о системах оценки, адаптации, мотивации, социальной поддержки, о ценностях бренда, восприятии компании работниками, каналах информации и других параметрах по блоку управления персоналом. Всего – более 15 направлений. 

«В целом результаты мониторинга в 2010 и 2011 годах демонстрируют, что задачи, поставленные Стратегией развития кадрового потенциала, успешно реализуются, – отмечает заместитель начальника Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Ольга Ильягуева. – Динамика всех изучаемых показателей положительная, что подтверждает правильность выбранных направлений развития в управлении персоналом».

Результаты исследования легли в основу практических действий и мер по корректировке работы с персоналом. Так, по итогам опроса среди самых эффективных способов повышения информированности работников и получения обратной связи с большим отрывом лидировало создание федеральной «горячей линии» для сотрудников. И такая линия уже заработала.  Какие службы по управлению персоналом взяли на вооружение это исследование и на практике применяют полученные знания, выяснится довольно скоро. В 2012 году стартовал профессиональный конкурс проектов по управлению персоналом, нацеленный на выявление лучших практик по работе с кадрами и формирование профессионального сообщества кадровиков.

заместитель начальника Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»:

«Результаты опроса позволяют не только оценивать показатели в целом по компании, но и сравнивать между собой разные филиалы, а также анализировать данные в различных разрезах: по возрасту, профессии, стажу, образованию, категории (руководители, рабочие, специалисты, служащие) и другим факторам.

В 2011 году, как и годом ранее, индексы удовлетворённости и вовлечённости, а также приверженность довольно существенно различаются по филиалам – разброс доходит до 10–15 пунктов. В филиалах, где индексы существенно ниже средних, в этом году был разработан целый комплекс мероприятий для исправления ситуации. Многие филиалы поручили своим дорожным центрам оценки и мониторинга персонала, созданным на всех магистралях 1,5 года назад, провести дополнительные исследования и выявить причины неудовлетворённости отдельными факторами. Например, Октябрьская железная дорога дополнительно изучала методом фокус-групп, почему работники не удовлетворены условиями труда, что именно их не устраивает. 

В таблице данные сгруппированы по трём группам: филиалы – железные дороги; филиалы-хозяйства, филиалы-службы. Такая классификация позволяет сравнивать между собой филиалы, близкие по решаемым задачам и структуре персонала. Деятельность железных дорог и хозяйств в большей мере связана с основным производственным процессом, а в структуре персонала преобладают рабочие. Исследование показало, что в целом уровень удовлетворённости и вовлечённости выше в филиалах-службах. Это закономерный результат, так как условия труда у них объективно лучше и заработная плата у специалистов выше, чем у рабочих, которых больше в остальных филиалах. А именно эти факторы оказывают наиболее существенное влияние на удовлетворённость.

При этом приверженность практически не зависит от принадлежности филиала к той или иной группе, что может говорить о больших возможностях влияния на данный показатель. И для нас одна из приоритетных задач – формирование чувства гордости за компанию, повышение престижа рабочих железнодорожных профессий».

генеральный директор компании «Аксима: Консалт»: 

«По экспертным оценкам, индекс вовлечённости в рабочий процесс в разных странах мира находится в диапазоне 60–80, а по России – в среднем 63. На этом фоне  показатель РЖД – 71,8 – выглядит очень достойно. 

Используемая в РЖД методика не ограничивается оценкой только индекса вовлечённости в рабочий процесс, а оценивает ещё и вовлечённость в решение корпоративных задач и инициативность. Дополнение стандартной методики этими элементами было вызвано необходимостью мониторинга проходящих изменений в период глобального реформирования отрасли. Следует отметить, что лучшие показатели мы наблюдаем по вовлечённости в рабочий процесс, а уровень вовлечённости в решение корпоративных задач пока невысокий. Исследование показало, что информированность работников напрямую влияет на их удовлетворённость и вовлечённость. При этом больше всего работники доверяют информации, полученной от непосредственного руководителя. Следовательно, чтобы повысить показатели вовлечённости в решение корпоративных задач, необходимо больше внимания уделять мастерам, бригадирам и другим руководителям низового звена, обучать, привлекать к участию в корпоративных мероприятиях, проводить слёты, конкурсы. Тем не менее именно по вовлечённости в решение корпоративных задач лучшая динамика по сравнению с прошлым годом. Это говорит о росте осведомлённости работников о стоящих перед компанией целях, лучшем их понимании и желании участвовать в их реализации.

Что касается удовлетворённости трудом, то показатели ниже среднего традиционно наблюдаются у рабочих и у молодёжи до 30 лет, а также по материальной мотивации. Относительно рабочих можно порекомендовать продолжить работу по совершенствованию системы наставничества и адаптации, так как выявлено, что рабочие, имеющие наставника в период адаптации, удовлетворены значительно выше тех, кто этого не имел. Также положительные результаты может дать мониторинг периодичности обучения, поскольку у работников, не проходивших обучение в течение более трёх лет, удовлетворённость резко снижается. В отношении молодёжи особенно действенны будут меры по вовлечению их в проектную работу и внимание к их карьере, составление планов профессионального развития». 

«Очень порадовали полученные цифры по приверженности персонала, их позитивная динамика. В сравнении с 2010 годом «зона устойчивой занятости» (сотрудники, которые хотят работать в компании более 5 лет) выросла более чем на 5 п.п., до 74,5%, «зона риска» (планирующие работать от двух до четырёх лет и затрудняющиеся ответить) сократилась почти на 5 п.п. Мы расцениваем это как результат целенаправленных и многолетних усилий по формированию у работников гордости за принадлежность к железнодорожному транспорту, успешной профориентационной работы, формирования железнодорожных династий, развития системы наставничества». 

«Если обратиться к анализу факторов удовлетворённости, то мы увидим, что  «соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством», «атмосфера в коллективе», «содержание труда, сама работа», «режим труда», «условия труда» важны для работников и удовлетворённость по ним высока. При этом все они так или иначе связаны с приверженностью компании и гордостью за принадлежность к отрасли, с социально ориентированным имиджем работодателя, стремящегося сохранить стабильность для своих сотрудников. Заработная плата тоже очень важна, но в отрыве от перечисленных факторов часто не является достаточным основанием для смены места работы. 

Такая грамотная расстановка приоритетов в политике «Российских железных дорог»  и приводит к высоким показателям приверженности».