Бизнес в вертикалях

Одно из определений клиентоориентированности гласит, что это способ ведения бизнеса, обеспечивающий создание дополнительных конкурентных преимуществ и повышенной добавленной стоимости за счёт новых возможностей и предложений для потребителей. Даже в том случае, если они превосходят потребности. Но это не означает потакания капризам клиентов. По-настоящему клиентоориентированная компания благодаря тесному контакту с потребителем, взаимному доверию получает широкие возможности влиять на его предпочтения и поведение.

На это и направлены те внутренние преобразования, которые уже несколько лет проходят в ОАО «РЖД».

К 2006 году, когда только формулировались задачи совершенствования системы управления компанией, железнодорожный транспорт России уже более 15 лет работал в рыночных условиях. Было очевидно, что структурная реформа должна адаптировать РЖД к непрерывной борьбе за клиента, за качество и доступность транспортных услуг. В этой ситуации нужно было не только упростить и повысить эффективность самого управления, но и создать условия для гибкого реагирования на изменение рыночной ситуации, включая изменения предпочтений и потребностей клиента. 

Появилось радикальное решение – организовать управление производственным комплексом не по территориальному принципу через железные дороги, а по функциональному, через предприятия сетевого масштаба. Их специализация была определена согласно активам, которые предприятия использовали в рамках своей производственной задачи. Затем определялись состав реализуемых технологических процессов и квалификация персонала. Так как большая часть имущества РЖД ограничена в обороте, эти предприятия были организационно сформированы внутри компании, получили форму филиалов  и общее наименование – дирекция. 

Подход, основанный на формировании специализированных дирекций в составе ОАО «РЖД», соответствовал требованиям программы структурной реформы. Она предусматривала переход к управлению по видам деятельности для того, чтобы облегчить формирование дочерних обществ с вертикальной интеграцией и чтобы в будущем было легче их приватизировать. Эта идеология реформирования оправдала себя, поскольку хозяйственные комплексы заработали лучше, чем в прежней структуре. 

Вслед за этим были созданы специализированные общесетевые дирекции, для того чтобы повысить эффективность управления хозяйственной деятельностью. Они либо непосредственно участвуют в перевозочном процессе, либо обеспечивают доходность основной деятельности. 

«Благодаря специализации у каждой дирекции есть свой особый продукт (иногда целая серия), которые могут быть оценены с позиции качества и удовлетворённости потребителя, – отметил старший вице-президент ОАО «РЖД» Валерий Решетников на конференции Корпоративного университета. – При этом потребителями в первую очередь являются другие дирекции в составе компании, так как всю совокупность внутренних продуктов в конечную услугу – публичные перевозки – преобразует только одно подразделение РЖД – Дирекция управления движением». 

Таким образом, все дирекции выступают друг для друга либо поставщиками, либо заказчиками, а их деятельность является фактором клиентоориентированности всей компании. Произошло перераспределение полномочий, ответственности, ресурсов. В этом году предстоит окончательно сформировать все бизнес-блоки, а также сконфигурировать корпоративные ценности. Однако в этом процессе заложена потенциальная опасность. Сама по себе эффективность дирекций может не обеспечить необходимую удовлетворённость конечных клиентов. 

«В ближайшей перспективе необходимо выстроить связь между внешней и внутренней клиентоориентированностью, – обрисовал задачи компании Валерий Решетников. –  Холдингу критически необходим функциональный коммерческий блок. Нужны механизмы оценки мотивации клиентоориентированности у руководителей подразделений. Должен быть организован полноценный оборот услуг между дирекциями, предусматривающий приёмку результатов деятельности каждой из них внутренним потребителем, и это всё должно отражаться на ключевых показателях оценки эффективности дирекции». 

Основным ресурсом компании является провозная способность  инфраструктуры. Поэтому важнейшей задачей является эффективное использование этого ресурса в интересах клиентов. Оптимальный вариант её эксплуатации должен учитывать три вида перевозок: грузовые, пассажирские дальнего следования и пригородные.  Но есть ограничения, налагаемые требованиями безопасности движения. Задача эта не из простых, и методами только одной технологической координации она не решается.

К примеру, как пояснил руководитель Центральной дирекции управления движением ОАО «РЖД» Павел Иванов, инфраструктура позволяет ускорить большое количество пассажирских поездов. Однако по тем же путям идут и более медленные грузовые, что сводит на нет такие усилия.  Проблемы с установленными скоростями движения, технологические «окна», неоптимальный для пассажиров график захода пассажирских поездов в тот же Московский транспортный узел – всё это внутрихолдинговые противоречия, которые необходимо решать.

Поэтому, по мнению Валерия Решетникова, на коммерческий блок под руководством вице-президента по коммерции можно возложить функциональное руководство всеми сбытовыми и маркетинговыми структурами, дирекциями, ДЗО и бизнес-блоками. А также такие функции, как формирование корпоративной политики маркетинга и продаж, формирование единых регламентов и стандартов в этой области, тарифы и ценообразование. Выступая единым центром принятия решений и ответственности за прибыль компании и холдинга в целом, центром накопления знаний о рынке, о продуктах, о технологиях организации продаж, коммерческий блок свяжет внутренние процессы и взаимодействие дирекций с интересами внешних потребителей. 

Кроме того, коммерческий блок и ДЗО могут осуществлять непрерывный мониторинг рыночной среды и предпочтений потребителей, выстраивать систему контроля качества обслуживания клиентов, а впоследствии разработать и внедрить стандарты решения проблемных ситуаций, поддерживать каналы прямого информационного обмена с клиентами. 

Ключевыми критериями для клиента при выборе вида транспорта для доставки груза помимо цены являются адекватность сроков и доступность услуги. По мнению генерального директора центра фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) ОАО «РЖД» Елены Кунаевой, если 10–15 лет назад стоимостные характеристики наших услуг являлись ключевыми, то сегодня требования кардинально меняются. 

Встал вопрос уже не о качестве оказания услуги перевозки, а о самой возможности получения её как таковой.

А это подталкивает клиентов переходить на другие виды транспорта.

«Основным направлением оценки потребностей клиентов для организации работы компании должно стать удовлетворение спроса на комплексное обслуживание и по принципу «одного окна», – говорит Елена Кунаева. – В компании при взаимодействии с клиентами начались реализация инновационных технологий обслуживания, внедрение института менеджеров по работе с клиентами. Он начал работу в 2010 году, и уже сегодня очевидна его эффективность. Клиенты даже в случае предоставления не в полной мере качественных услуг продемонстрировали свою лояльность и понимание, поскольку за счёт постоянного общения с менеджерами видели, что в «Российских железных дорогах» кто-то озабочен их проблемами».

Однако взаимодействие с клиентом пока является недостаточно эффективным из-за нехватки обратной связи от производственного блока. Основная причина – отсутствие единых целей у сбытовиков и производственников. Поэтому в приоритетных целях ЦФТО создание регламента показателей эффективности, единых для обеих структур.

Менеджеры по работе с клиентами должны быть специалистами высокой квалификации, обладать знаниями специфики производства, стратегии его развития. Потребуются и особые личностные качества, позволяющие эффективно вести переговорный процесс, демонстрировать терпимость к проявлениям различных эмоций клиента.

В ОАО «РЖД» уже создаются контакт-центры, открываются «горячие линии». Их специалисты теперь сами себя «подтягивают» до уровня клиента и по манере общаться, и по построению деловых переговоров, и даже по культуре речи. 

По словам Елены Кунаевой, разработаны стандарты обслуживания клиентов в ЦФТО. Началась подготовка генеральной схемы развития агентской сети до 2015 года, которая будет предусматривать трансформацию агентств, которые сегодня ориентированы в первую очередь на оформление первичной документации договоров перевозки, определение стоимости перевозок и другие подобные услуги.