В рынок с головой

Выведение подразделений в самостоятельные бизнес-единицы является логичным действием на пути к повышению эффективности корпораций. Это позволяет сократить расходы и сконцентрировать усилия на профильных направлениях деятельности. При этом в случае, если речь идёт о крупной компании, имеющей разветвлённую структуру, возможна ситуация, когда появляется несколько дочерних фирм, занимающихся одним и тем же видом деятельности. Тогда возможно возникновение внутрихолдинговой конкуренции. Часто это касается организаций, специализирующихся на непрофильных и вспомогательных работах. 

Впрочем, говоря о внутрихолдинговой конкуренции, надо понимать, что, в каком бы виде она ни проявлялась, с реальной рыночной конкуренцией её сходство лишь относительно.

Само по себе создание условий для того, чтобы дочерние структуры в рамках одного холдинга вступали в жёсткие конкурентные отношения друг с другом, вряд ли может быть целесообразным и реально возможным. В лучшем случае «дочки» будут работать по своим индивидуальным показателям, в худшем – просто договорятся друг с другом, но реально конкурировать не будут. 

Между тем зачастую при выделении отдельных видов бизнеса в самостоятельные структуры возникновение ситуации внутрихолдинговой конкуренции может быть последним этапом на пути в реальный рынок.

Во многом то, насколько эффективно будут действовать новые фирмы в сложившейся ситуации, зависит даже не от них самих, а от их управляющей компании. Принципиально важный вопрос при этом, каким образом будут происходить оценка и контроль идущих процессов. Поэтому ещё до момента выделения дочерних структур, которые потом будут брошены в пучину конкуренции, должен быть проведён ряд процедур, связанных с внутренним и внешним бенчмаркингом. То есть должны быть отстроены понятные и измеримые показатели: по ценам, объёмам и ёмкости рынка, присутствию в конкретном регионе. Это всё необходимо для того, чтобы была какая-то база для сравнительного анализа, оценки эффективности. 

Второй вопрос касается специфики деятельности выделяемых структур. Некоторые из них могут изначально оказаться в условиях серьёзной внешней конкуренции, другие – быть достаточно изолированы и пусть в иной форме, но фактически продолжать работу исключительно на материнскую структуру. От этого фактора во многом зависят стратегия развития выделяемых подразделений и принимаемые тактические решения.

К примеру, в середине 1990-х годов многие российские нефтяные компании начали выводить в отдельные бизнес-единицы сервисные и вспомогательные подразделения. Традиционно начали с транспорта и ремонта. И здесь важную роль сыграл фактор внешнего окружения. Транспортные компании сразу оказались в условиях рыночной конкуренции. А вот ремонтные попали в совершенно иную ситуацию: их услуги носят специфичный и узкоориентированный характер. Рынок ремонта скважин, к примеру, имеет много особенностей, в том числе достаточно жёсткую региональную привязку его игроков. Поэтому говорить о единовременном возникновении конкуренции здесь не приходилось. Достаточно долго, а в некоторых случаях и до сих пор ремонтные компании по формальным признакам выделены, но фактически привязаны к конкретному региону и располагающейся в нём клиентской базе. И только когда на рынке появились реально независимые игроки, начало что-то меняться.

Но наличие внешних факторов не является единственным условием вхождения «дочек» в реальную конкурентную среду. Важно и то, каким образом происходит стимулирование данных процессов на уровне управляющей структуры. Механизмы для реализации данного подхода различны и в большинстве своём опять же ориентированы не столько на внутрихолдинговые отношения, сколько на внешний рынок. В ряде случаев для этого на уровне управляющей компании принимаются директивные задания по увеличению в портфелях «дочек» нематеринских заказов и вводится достаточно жёсткий контроль над их исполнением. Также могут быть отдельно оговорены различные показатели, характеризующие эффективность ведения бизнеса в целом, например речь идёт о сокращении затрат, формировании адекватной ценовой политики, повышении качества услуг. То есть о постановке перед руководством «дочек» конкретных задач по развитию бизнеса в соответствии с требованиями рынка. 

В случае успеха достигается двойной эффект. С одной стороны, новое предприятие будет готово к существованию в условиях реальной конкуренции. С другой – сама материнская компания, сокращая число исполняемых её аффилированными структурами заказов, получит возможность ориентироваться на рынок, рыночную цену, рыночное качество услуг. 

Другой важный момент – будет ли материнская компания оказывать поддержку своим «дочкам» или сразу отправит их в свободное плавание. Общего решения здесь нет. Кто-то продолжает поддерживать «дочек» гарантированными контрактами, кто-то, наоборот, старается уйти от этой практики. Очевидно, что в каждом конкретном случае должно быть найдено компромиссное решение. Временная поддержка может быть оправданна. Но когда дочерняя компания остаётся условно внутренним подразделением, хотя по виду является «внешней», есть риск, что её цены станут неадекватны рынку, не будет стимула к развитию, повышению качества услуг. А это невыгодно, в первую очередь её материнской структуре.

Резюмируя, можно ещё раз обратить внимание на то, что реальная конкуренция создаётся только за счёт действий самой материнской компании и фактора появления на рынке независимых игроков. При правильном развитии ситуации управляющая структура сначала выстраивает бизнес своей «дочки», должным образом стимулируя её работать на рынке, а потом уже выпускает во внешний мир. И внутрихолдинговая конкуренция здесь может играть позитивную роль только в случае грамотного поведения материнской компании. Не секрет, что никто не любит изменений. И если топ-менеджмент дочерних структур не «завязан» на выполнение вполне конкретных показателей, то ничего существенного не произойдёт.

БЕНЧМАРКИНГ (англ. bench mark – «начало отсчёта») – метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов.  

Конкурентный бенчмаркинг – сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов. 

Внутренний бенчмаркинг – сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приёмов работы, бизнес-процессов.