Зарплатные проекты

Российские железные дороги и ДЗО компании модернизируют системы оплаты труда и мотивационные механизмы.Однако было бы неправильно не сравнить собственный опыт с наработками коллег из других отраслей.  

Мировой финансовый кризис 2008-2009 года, безусловно, оказал существенное негативное влияние на рынки труда большинства стран. И США, и большинство стран Европейского союза отреагировали снижением темпов роста зарплаты и ростом безработицы. Большинство работодателей проводили мероприятия по сокращению затрат, и в первую очередь на оплату труда. Акцент был сделан на укрепление взаимосвязи между результатами деятельности организации и размером вознаграждения. 

«Работодатели пересматривали критерии, которые они используют для расчёта и выплаты премий сотрудникам, устанавливали более жёсткие показатели, которых необходимо достичь как самой организации, так и работникам, чтобы претендовать на поощрение, – рассказала Жанна Добрицкая, партнёр департамента консультирования по управлению персоналом компании «Эрнст энд Янг» на семинаре по теме «Современные методы бизнес-администрирования в области мотивации труда», который прошёл этой осенью в МИИТе (организатором выступил Департамент по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД»). – Следующая мера – это использование практики отложенного бонуса. Если раньше прибыль, причитающаяся сотруднику за достижение показателей, выплачивалась сразу после получения результатов, то теперь часть премии, заработанной за год, выплачивается в течение трёхлетнего периода. Причём в первую очередь это было закреплено для финансовых организаций». 

Увеличилось число инструментов, основанных на участии в капитале компании. Некоторые акционерные общества ввели правило автоматической конвертации годовых премий в акции. Другие стали использовать возможность отзыва выплаченного вознаграждения в случае, если при проверке сотрудниками независимой организации выяснялось, что топ-менеджмент принимал рискованные решения, исказившие отчётность компании. 

По словам г-жи Добрицкой, существенные изменения произошли и в российских системах оплаты труда. Так, согласно последнему исследованию «Региональный обзор» (в нём приняли участие 750 крупных российских работодателей, включая РЖД, и представители организаций, которые работают исключительно в каком-то определённом регионе России), продолжается снижение темпов роста реальной зарплаты из-за роста инфляции. Но большинство организаций – порядка 80% – всё-таки запланировали повышение зарплаты на 2012 год. Усилился госконтроль за организацией оплаты труда в компаниях с госучастием. Большинство госкорпораций адаптировали свои системы оплаты труда с рекомендациями Правительства РФ, МЭР и Минфина. Повысилась значимость нематериального вознаграждения. 

Абсолютное большинство компаний отметили, что в 2010 году пересмотрели показатели премирования работников. Фокус смещён на взаимосвязь вознаграждения и результатов деятельности организации. Большинство отмечают, что используют комбинацию групп показателей: корпоративные, функциональные и индивидуальные. Постоянная часть занимает наибольшую долю в общей структуре вознаграждения, её размер увеличивается по мере повышения уровня работника.  

Вот несколько примеров того, как эти тенденции отразились на системах оплаты труда конкретных предприятий России. 

По словам Виктории Петровой, заместителя генерального директора компании «Базовый элемент», в основу системы оплаты труда работников алюминиевых и глинозёмных заводов ОК «РУСАЛ» была положена система классических грейдов.  «Но мы пошли дальше, потому что перед нами стояла задача определить, что у нас является нормами труда. Во-первых, мы разработали достаточно необычную для России систему, по которой зарабатывать свой оклад должны все работники – и умственного, и технического труда. В отношении управленцев и руководителей это, например, ежегодная оценка деятельности, которая влияет на изменение базового оклада. В зависимости от результатов, достигнутых сотрудником, принимается решение, как и в какой мере может измениться оклад.

Поскольку наше производство не является дискретным, сложно вычленить единицу продукции, натуральную норму выработки на одного сотрудника. И мы разработали так называемые карты пошагового выполнения операций. Наши сотрудники теперь действуют по этим картам: у них есть нормированные задания на каждый день, на каждую рабочую смену, и от правильного ведения технологического процесса, от выполнения карты зависят количество и качество металла, который мы производим. В качестве нормы труда мы внесли строгое и пошаговое выполнение технологических инструкций. Важным аспектом является выполнение сотрудниками норм охраны труда и промышленной безопасности. Статистика показывала, что львиная доля происшествий в этой сфере происходила по вине работников. Человеческий фактор негативно влиял на результаты производства. Поэтому соблюдение правил охраны труда и промышленной безопасности стало элементом нормы. 

Также параметром зарплаты стала дисциплина, с которой на тот период тоже были проблемы. В процентной разбивке от оклада выполнение тех­инструкций занимает 50%, соблюдение правил охраны труда – 30%, дисциплина – 20%. Для линейных руководителей это 60, 40 и 10% соответственно. Базовый оклад зарабатывается за счёт выполнения норм труда. И если они не выполнены по итогам месяца, а мы это документально фиксируем, то работодатель имеет право не выплачивать эту часть зарплаты. Основание для выплаты премии – это превышение фактического выполнения плана производства. 

Что касается руководителей, специалистов и служащих, то для них тоже были разработаны ключевые показатели эффективности, которые характеризуют труд на каждом рабочем месте. В прошлом году мы разработали все необходимые нормы для каждого рабочего места. Поэтому сегодня понимаем, сколько времени юристы думают над тем или иным договором, сколько времени отнимает процесс подготовки налоговых и таможенных деклараций и т.д.». 

В ОАО «Еврохим» создано несколько уровней фондирования зарплаты, рассказал Алексей Торсунов, начальник отдела планирования и мотивации персонала. «У нас есть групповое премирование – годовое, за экономические показатели всей компании, когда порядка одной зарплаты каждый работник получает по итогам года. Есть квартальное премирование, опирающееся на два основных показателя: вал продукции и её себестоимость. Таким образом, рядовой сотрудник может получить в год до 14 зарплат. В своё время мы отказались от нормирования, потому что в нашем производстве невозможно достоверно оценить вклад каждого сотрудника в результаты работы плюс технологический процесс непрерывен. Чтобы мотивировать сотрудников и уйти от ежемесячных коллективных премий, решили сделать разноуровневые фонды. Наделили линейных мастеров своим фондом с определённым лимитом. Они поощряют сотрудников, эффективно выполняющих производственные задания и соблюдающих требования техинструкций в смену. Второй уровень – фонд начальника цеха. Есть сменные задания, а есть задания, которые выходят за рамки одной смены, и по результатам месяца руководитель может премировать рабочего. Следующий уровень – фонд директора, за счёт которого руководитель привлекает людей к выполнению особо важных поручений. Также есть фонд для реализации корпоративных проектов и программы по целям. 

Пересмотр зарплат производится по чек-листу. В них описаны критерии результативности для каждого работника. Сначала мастер или начальник цеха определяют результативность работника по четырём шкалам. Затем выясняется мнение сотрудника – согласен он с такой оценкой или нет, и на основании этого становится ясно, что нужно сделать работнику, чтобы подтянуть свою оценку либо сохранить её на прежнем уровне. Пересмотр параметров происходит один раз в год. 

Оплата труда рабочего персонала состоит из базовой зарплаты, увеличенной тарифной ставки и различных надбавок: за непривлекательность рабочего места, за сложность и т.д. Второй элемент – это надбавка за профессию, с помощью которой регулируется уровень зарплат различных профгрупп. У нас существует классификатор смежных профессий и рабочих мест. Он позволяет определить, какой профессией необходимо обладать для того, чтобы занять конкретное рабочее место».   

В ОАО «Транснефть» система оплаты труда основывается на 20-разрядной единой тарифной сетке. Деление должностей специалистов и рабочих профессий по тарифам и разрядам происходит по видам деятельности: транспортировка нефти, оказание сервисных услуг, вспомогательные виды. Транспортировка нефти – в диапазоне 1–20-й разряд, сервисные услуги – 1–18‑й, вспомогательные – 1–17-й. 

На дочерних предприятиях магистральных нефтепроводов в течение последних 10 лет была установлена дифференциация по оплате труда руководящего состава. Руководители обществ, их заместители, начальники отделов аппарата управления получают заработную плату в зависимости от показателей численности, протяжённости нефтепроводов, объёмов перевалки и налива нефти. 

«Все ДЗО были разделены на три группы в зависимости от объёмов производственной деятельности, и таким образом были установлены фиксированные диапазоны тарифных разрядов, – отметил Игорь Лямкин, начальник отдела организации труда и заработной платы ОАО «Транснефть». – В отношении линейного состава, рабочих сетки одинаковые в рамках одного вида деятельности.  Поэтому мы предложили не отказываться от существующей системы оплаты труда полностью, а установить зависимость зарплаты от характера и содержания выполняемой работы. А также связать её с остальными функциональными обязанностями. Сформировано 6 профессионально-квалификационных групп в зависимости от значимости трудового вклада в технологический процесс транспортировки нефти. То есть в рамках одного квалификационного разряда получилось шесть категорий сотрудников. При этом коэффициент значимости труда (диапазон внутри одной группы) составляет до 50%. Развитие трубопроводного транспорта, строительство новых, технически более совершенных объектов учитывается при усовершенствовании системы оплаты труда. Так, предлагается скорректировать ряд показателей. Например, отказаться от таких, как численность персонала, объём перекачки нефти, длина нефте­провода». 

По словам Сергея Саратова, начальника Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД», в структуре группы компаний РЖД огромное количество различных подразделений, поэтому было принято решение не выстраивать единую систему оплаты труда. Тем не менее в прошлом году была разработана и принята концепция оплаты труда в холдинге, которая распространяется, помимо филиалов, на все ДЗО, в капитале которых у РЖД более 50% акций. Положение лояльно по отношению к «дочкам», но в нём прописаны основные позиции, которые должны выполняться во всех компаниях группы. Среди них: минимальная месячная тарифная ставка, порядок индексации зарплаты, параметры системы оплаты труда по рабочим, единая тарифная сетка по рабочим, подходы к ранжированию должностей руководителей, специалистов по уровням оплаты и основные подходы к выплатам стимулирующего характера работникам структурных подразделений. 

Что же касается материнской компании, то здесь действует Корпоративная система оплаты труда (КСОТ) – документ, который регулирует порядок выплаты вознаграждения. И здесь какие-то отступления в рамках структурных подразделений и филиалов строго регламентированы и незначительны. В КСОТ прописаны все тарифные ставки (в компании действует сетка, включающая 8 разрядов), расписаны выплаты, предусмотренные законодательством. Есть разделы по стимулирующим надбавкам, компенсационным доплатам. Недавно утверждённая Корпоративная система премирования предполагает выплату текущей премии, в основу которой заложена 3-уровневая оценка деятельности всех работников, зависящая от безопасности движения поездов и охраны труда, выполнения индивидуальных показателей и показателей работы структурного подразделения в целом, и дополнительной премии. Дополнительное премирование производится за проявление инициативы – поощряются рационализаторы, участники проектов бережливого производства, работники, экономящие топливно-энергетические ресурсы, обнаружившие трудновыявляемые дефекты в подвижном составе, и др.   

Проводится работа по выстраиванию мониторинга зарплаты по должностям и профессиям работников промышленных предприятий в регионах, сходных с железнодорожными, с тем чтобы оперативно реагировать на изменения конъюнктуры на рынке труда. 

Система нормирования компании имеет глубокие корни. Более 50 лет Центр организации труда и проектирования экономических нормативов разрабатывает нормативы численности, нормы обслуживания на ремонт подвижного состава, объектов инфраструктуры, своевременно реагируя на изменения технологии производства работ.