Ценные кадры

Под понятием «мягкие факторы», как правило, понимаются такие аспекты организационной жизни, как мотивация персонала, уровень квалификации работников, стиль управления, состояние климата в коллективе и корпоративная культура в целом. То есть всё то, что касается людей.

Основные ситуации, в которых руководителю нужно точное понимание возможностей и ограничений сотрудников, – это назначение на должность, выбор преемника, формирование команды, обучение и развитие. 

Оценить стоимость неверного решения по какому-либо проекту, поставке оборудования или ремонту – процесс трудоёмкий, но реалистичный. А как оценить ошибочное решение насчёт человека? Особенно когда это руководитель высокого уровня. Сколько стоит снижение темпов работы подразделения или департамента? Сколько стоит снижение уровня мотивации персонала, а соответственно, снижение эффективности и рост текучести? А сколько стоит компании потеря ценного специалиста или команды? Зачастую руководители этого не считают.  

Результаты оценки персонала, прошедшей в 2010–2011 годах и в Корпоративном университете, и центрах оценки на железных дорогах, показывают, что навыки, касающиеся работы с людьми, требуют серьёзного внимания к себе. 

Часто в производственных компаниях используется следующий подход – руководители контролируют результативность сотрудников. Если человек не справляется с работой, то с ним пытаются поговорить, настроить на достижение результатов, а затем либо мирятся с его результатами, либо меняют работника. И это при том, что непосредственный руководитель и компания уже вложили в него средства, время и усилия. 

Но вот у нас есть результативный работник. Достаточно ли этого? Есть масса примеров, когда хороший специалист стал слабым руководителем, а результативный руководитель линейного уровня после повышения не смог руководить самостоятельными управленцами. 

Безусловно, постигать глубины душ наших работников – это занятие долгое и зачастую нецелесообразное. Поэтому для руководителя важно понять, в какой момент работник теряет свою эффективность или какие его достоинства используются не в полной мере (это рычаг для дальнейшей мотивации). А также то, как его психологические склонности отражаются в рабочем поведении. 

Когда люди знают (или догадываются), что их оценивают, они начинают переживать, меньше думать о работе. С другой стороны, когда оценки проходят регулярно, а их результаты используются не для карательных целей, а для поиска путей повышения эффективности, сотрудники приходят к выводу, что действует система, настроенная на успех. 

Итак, вы решили оценить и впоследствии сравнить своих подчинённых или заняться их развитием. Начать придётся с чётких формулировок того, что же вы хотите оценить, что работник должен делать, чтобы быть эффективным в текущей деятельности либо в новой должности, в ситуации предстоящего назначения. 

Например, мы хотим, чтобы работник был умным, исполнительным и инициативным. Но как понять, умный человек или нет? Как отличить исполнительного сотрудника от подхалима? А инициативного от фантазера, генерирующего пустые идеи?

Здесь нам на помощь приходят поведенческие индикаторы. То есть описание такого поведения сотрудника, которое будет говорить, что он умный, исполнительный и инициативный. 

Хочу обратить внимание, что при описании поведенческих индикаторов необходимо руководствоваться следующими принципами: 

1. «Простые действия». Описание должно быть максимально простым и указывать на внешне наблюдаемые действия, а не на скрытые способности. Например: «способен принимать нестандартные решения». Но нам важно, чтобы он их принимал, а не был способен.
2. «Утверждение, а не избегание». Любые требования должны описывать утверждение и наличие чего-либо, а не их отсутствие, например: «не задаёт вопросов не «по делу». 
3. «Дифференциация навыков». Одна и та же модель поведения не должна повторяться в разных качествах (см. таблицу).

Для привнесения технологичности и объективности целесообразно чётко определить критерии оценки и описать личные и деловые характеристики через конкретные действия, которые работник должен осуществлять. 

В конечном счёте не имеет значения, флегматик ваш работник или нет, лентяй он или интеллектуал с энциклопедическими знаниями. Если он качественно управляет проектами, держит коллектив в тонусе и эффективно договаривается со смежниками, то он останется ценным для компании работником. 

Согласно некоторым исследованиям, более 70% отечественных руководителей для оценки своих сотрудников применяют не более 3–4 самостоятельных факторов. При этом, по наблюдениям специалистов, наиболее прогрессивные и прагматичные руководители осознанно инвестируют своё время и силы в детальное понимание людей. 

Если учесть, что мы можем повлиять лишь на то, что видим и понимаем, то возникает следующая ситуация: сотрудник не предполагает, что ему надо быть таким простым и вписываться в эти 3–4 характеристики, он многогранная личность. При необходимости скорректировать поведение этого работника руководитель пытается влиять на то, что он видит и понимает. Но, увы, это воздействие оказывается или не точным, или размытым. И тогда в ход идёт тяжёлая артиллерия – финансово-административные методы воздействия.

Из практики. В процессе оценки и дальнейшего консультирования руководителей приходится встречаться с ситуациями, когда мы заходим в тупик, обсуждая сложных подчинённых: «Что ещё можно сделать с этим сотрудником? Он в целом умный и активный, но вокруг него постоянный бардак, регулярно «ползут» сроки либо всё делается в последний момент, качество работы страдает. Я его призываю быть более организованным, более строго его контролирую, и на какое-то время этого хватает, но потом всё возвращается назад». 

Начинаем раскладывать его качества через поведение, для примера приведу два варианта: 

1. Сначала делаю, потом думаю, зачем это делал. Подчинённый, получив задание, начинает активно его выполнять, раздаёт поручения своим сотрудникам, механизм запустился. Далее оказывается, что пошли не в верном направлении. И начинаются переделки, попытки как-то исправить ситуацию. В итоге объём трудозатрат растёт.
   
   
2. Много инициатив и мало завершённых дел. То есть человек инициирует либо поддерживает новые идеи, проекты, развивает их, но на этапе завершения усердие и упорство в делах исчезают. 

Проанализировав модели поведения сотрудника, становится очевидным и то, как строить работу с ним. Запрашивать план действий с указанием сроков и ответственности на начальных этапах работы – в первом случае. И поэтапный контроль завершающих стадий выполнения поручений, с проверкой конкретных критериев результата, которые должны быть выполнены, – во втором.

Таким образом, точечное, целевое воздействие принесёт больше пользы, чем все добрые советы и благие намерения руководителя.

С точки зрения оценки поведения работников РЖД большую помощь будет оказывать утверждённая в компании модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД». Каждая компетенция описывает знания, навыки, а также готовность выполнять необходимые действия. Например, компетенция «Развитие сотрудников». Работник знает, что нужно делать, чтобы развитие сотрудников в его подразделении происходило эффективно, он готов делать это регулярно, применяя все необходимые навыки.

Модель корпоративных компетенций содержит в себе описание корпоративных требований к работникам компании с учётом их должного уровня (4 уровня должностей). Каждый уровень должности содержит в себе по 10 компетенций, которые усложняются от четвёртого уровня должности (рабочие и специалисты) к первому уровню руководителей, к которому относятся президент, вице-президенты, руководители департаментов и т.д.

Модель компетенций – это готовая схема, используя которую любой руководитель может самостоятельно и целенаправленно управлять уровнем квалификации своих сотрудников, учитывая при этом стратегические приоритеты и интересы РЖД. 

Составьте небольшой опросник (4–6 компетенций) для своих непосредственных подчинённых (см. таблицу). Самый простой и верный способ – воспользоваться корпоративными компетенциями. Эта компетенция взята из модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД». Однако в данном случае, чтобы максимально учесть особенности вашего подразделения, возможно добавить собственные критерии. 

Оцените по этому опроснику нескольких своих подчинённых и подсчитайте средние значения в баллах по каждой компетенции. В результате перед вами будет информация двух видов: 

• баллы по чётким критериям; 
• то поведение вашего подчинённого на рабочем месте, про которое вы не знаете  (графа «Не могу оценить»). 

Здесь хочется напомнить принцип: вы не сможете управлять тем, чего не знаете и не видите. Впоследствии можно предложить работникам самим оценить себя по этому же опроснику. И после этого можно уже планировать дальнейшую работу с ними целенаправленно и конкретно. А следовательно, продуктивно и экономично. 

В условиях растущей конкуренции всё острее становится борьба за квалифицированных работников. Финансовая компенсация за труд человека, безусловно, важна, но когда уровень дохода выходит за границы удовлетворения гигиенических потребностей (питание, жильё, товары ежедневного потребления), то на первое место выходят те самые «мягкие факторы». В таких условиях всегда будет выигрывать тот руководитель, который создаёт комфортные, но профессионально сложные условия работы. 

Сейчас компания сконцентрировала большое количество своих ресурсов для построения самообучающейся организации, то есть организации, направленной на постоянное развитие своих внутренних профессиональных и управленческих ресурсов. Это является частью стратегии развития компании. Такой подход будет неизменно повышать требования к управленческому составу РЖД с точки зрения качества работы непосредственных руководителей с персоналом. 

В современном западном, а теперь уже и российском бизнесе задача по обучению и развитию сотрудников ложится не только на департаменты и службы по управлению персоналом, но и во многом на непосредственных руководителей. Именно они должны квалифицированно и чётко давать оценку своим подчинённым, не завышая и не занижая её, в соответствии с корпоративными требованиями. Заниматься их развитием на рабочем месте и удержанием.

ОАО «РЖД» встало на этот путь и сделало первые, но очень сложные шаги. Теперь важно не останавливаться и планомерно, в масштабах всей компании, осваивать необходимые навыки. Умение чётко оценивать (обратите внимание, как это слово похоже на слово «ценить») своих людей – это базовый навык. В дальнейшем на нём будет основываться и умение развивать подчинённых, и мотивировать их нефинансовыми методами.