Азбука роста

Завершается ежегодный отбор кандидатов в кадровый резерв ОАО «РЖД». Не позднее 1 декабря будут утверждены финальные списки резервистов – наиболее талантливых и компетентных сотрудников, которым в будущем можно будет передать бразды правления. Какие новые критерии отбора были введены в этом году, куда исчез молодёжный резерв и кто войдёт в группу кандидатов повышенной готовности, разбирался «Пульт управления».

Осенью в компании актуализировали Положение о кадровом резерве. Глобальная цель его формирования не изменилась: компания занимается подбором перспективных сотрудников, которые смогут развить свои навыки и эффективно выполнять работу на порученных участках. Однако для повышения качества этого отбора было принято решение скорректировать ряд положений.

Так, с этого года в компании будет формироваться не четыре, как раньше, а три подрезерва: базовый, корпоративный и стратегический. Базовый резерв набирается из работников структурных подразделений филиалов, территориальных филиалов ДЗО, находящихся в границах железной дороги. Это кандидаты на руководящие должности, включая посты руководителей структурных подразделений филиалов и их замов, которые назначаются приказами начальников подразделений ОАО «РЖД».

Следующая ступень – корпоративный резерв. Это резерв на позиции руководителей подразделений ОАО «РЖД», то есть должности номенклатуры генерального директора компании и его заместителя, курирующего социально-кадровый блок.

И наконец, стратегический резерв, куда войдут наиболее подготовленные, профессиональные и перспективные работники, которые прошли школу корпоративного резерва и завершили обучение по специальной программе развития. Именно представители стратегического резерва являются претендентами на ключевые руководящие должности.

Отдельного молодёжного резерва больше не будет. Это не значит, что в компании отказались от идеи развития молодых сотрудников. В ОАО «РЖД» работают свыше 340 тыс. специалистов в возрасте до 35 лет, или 42,2% от численности всего персонала. Их развитие было и остаётся одним из главных приоритетов социально-кадровой политики компании, однако формат работы немного изменится.

Как было раньше: специалистов до 35 лет с выраженными лидерскими способностями и задатками управленца объединяли в отдельную группу и создавали для них условия по развитию ключевых корпоративных и профессиональных компетенций.

Теперь эти молодые таланты войдут в основные резервы: базовый, корпоративный и стратегический. Куда именно – зависит от способностей и навыков. А чтобы молодёжь не затерялась среди более опытных сотрудников, было принято решение ввести для них минимальный лимит присутствия в базовом и корпоративном резерве.
«Минимальная доля кандидатов до 35 лет в корпоративном резерве должна быть не менее 25% от общей численности, в базовом – не менее 35%», – отмечает заместитель начальника Департамента управления персоналом – начальник отдела планирования программ повышения квалификации и договорной работы Мария Савина.

Послаблений при отборе для молодёжи не будет. Чтобы попасть в один из резервов, кандидаты должны соответствовать установленным требованиям. В процессе разработки новой редакции Положения о кадровом резерве ОАО «РЖД» критерии отбора также были пересмотрены.

Напомним, что раньше для попадания в когорту резервистов кандидат должен был иметь высшее профессиональное образование, опыт и стаж работы по профессиональной направленности, необходимую дополнительную профессиональную подготовку, положительные результаты работы и т.д. Но какой-либо шкалы, по которой можно было бы оценить, подходит этот кандидат или нет, не существовало, поэтому очень многое решала субъективная оценка принимающей стороны.
«Ключевым измением в подходе к формированию кадрового резерва стало введение объективных критериев и требований к кандидатам, что позволило свести к минимуму роль субъективных факторов при отборе. Решение о включении работника в кадровый резерв теперь будет основываться на результатах оценки по системе единых корпоративных требований к персоналу (система ЕКТ), а также стабильном выполнении ключевых показателей эффективности (KPI) на занимаемой должности», – замечает Мария Савина.

Как отмечают в Департаменте управления персоналом, при отборе кандидатов во все виды кадрового резерва будут учитываться соответствие квалификационным требованиям и уровню развития компетенций к целевой должности, результативность работы и мобильность. Списки резервистов будут составляться исходя из среднего балла оценок по ЕКТ.

Напомним, что система ЕКТ состоит из четырёх блоков: корпоративные компетенции, профессиональные компетенции, потенциал и мобильность, результативность и опыт.



Знания, навыки и поведение потенциальных резервистов оцениваются по методике «Ассессмент-центра». Она позволяет смоделировать рабочую ситуацию и сравнить реакцию с образцовым поведением. По итогам испытания ставится оценка – от 0 до 3 баллов. Для зачисления в базовый резерв нужно получить не меньше 1,3 балла, в корпоративный – от 1,5 балла.
«Работники, зачисленные в корпоративный резерв, претендуют на более высокие руководящие должности, поэтому и требования к кандидатам здесь выше, чем для базовых резервистов», – поясняет Мария Савина.

Так, если для включения в базовый резерв достаточно иметь год стажа в занимаемой должности (с учётом горизонтального перемещения внутри холдинга), то для вхождения в корпоративный дополнительно нужен успешный опыт на управленческих позициях, желательно не менее трёх лет. Одно из требований к кандидатам в корпоративный резерв – стабильное выполнение установленных ключевых показателей эффективности деятельности (KPI).

Помимо результативной работы от резервистов ждут и успехов в учёбе. Задача кадрового резерва – вырастить из талантливого сотрудника хорошего управленца, а это дорога с двусторонним движением: компания создаёт условия для развития, но от человека зависит, как он ими воспользуется. Те, кто не готов учиться и развивать навыки, рано или поздно отсеиваются.

Поэтому для кандидатов в корпоративный резерв, уже завершивших обучение по одной из целевых программ Корпоративного университета РЖД, дополнительным критерием при отборе будет служить успеваемость. Итоговая оценка должна быть не ниже средней, то есть минимум 52 балла. Соответственно, чем она выше, тем больше шансов.

Два других параметра отбора в корпоративный резерв – мобильность и готовность к ограничениям, связанным с работой высокой степени секретности, уточняет Мария Савина. «В итоге на каждую целевую позицию корпоративного резерва мы набираем не менее трёх кандидатов и не менее двух – на позиции базового резерва», – отмечает она.

Лучшие из двух резервов сформируют так называемую группу кандидатов высшей готовности. И это ещё одна особенность обновлённого положения. Предполагается, что каждый член этой группы в любой момент способен занять освободившуюся целевую позицию. А это требует от резервиста высокого уровня корпоративных компетенций, стабильного выполнения заданных KPI, готовности к переезду – нужно будет оперативно занять вакантное место независимо от того, в каком подразделении и на какой дороге оно появилось.
«Требования высоки, но есть и привилегии. Группу кандидатов высшей готовности компания будет развивать в приоритетном порядке, – рассказывает Мария Савина. – Именно они первыми будут рассматриваться в качестве кандидатов на обучение программам MBA, стажировки в ведущих российских и иностранных научных центрах, организациях и компаниях».

Для работников, которые войдут в группу кандидатов высшей готовности, программы развития и обучения будут разрабатываться непосредственно в Корпоративном университете РЖД и ежегодно утверждаться Департаментом управления персоналом.

Для остальных резервистов разрабатывается своя стратегия роста. С момента утверждения состава кадрового резерва – согласно положению, это 1 декабря – работникам даётся один месяц на то, чтобы составить индивидуальный план развития (ИПР). Это то, что сам резервист считает важным для улучшения своих профессиональных и корпоративных компетенций. В план вносятся общие и индивидуальные образовательные программы, экспресс-курсы, экспертные встречи, внутренние и внешние профильные мероприятия. Минимум два раза в год предусмотрена стажировка на целевых позициях, в том числе под присмотром специалиста, занимающего эту должность в данный момент. Составленный сценарий развития резервиста заносится в автоматизированную систему управления индивидуального развития на интернет-портале КУ. Далее, в зависимости от результата, но не реже раза в год, план должен корректироваться.
«Консультационную и методическую помощь по формированию, выполнению и оценке ИПР организует соответствующее подразделение по управлению персоналом. Утверждает план руководитель, на целевую позицию которого претендует резервист, и он же контролирует его исполнение», – поясняет Мария Савина.

В отличие от базового и корпоративного резерва, которые формируются на целевые позиции, стратегический резерв составляется по ключевым функциональным блокам и направлением деятельности компании. Поскольку стратегический резерв – это замена на высшие управленческие позиции (начальники дорог, руководители функциональных филиалов, департаментов, вице-президенты), то здесь кадровая текучка невысока. Поэтому было принято решение набирать кандидатов не на конкретную должность, а создавать пул, где каждый участник в любой момент смог бы занять освободившийся пост. Причём с учётом изменений технологии и системы управления железнодорожным транспортом, перехода на полигонное управление резервист должен понимать расклад сил и условия работы не на конкретном участке одного филиала, как сейчас, а в группе филиалов. Это более высокий уровень, соответственно, требуется более тщательная подготовка.

Согласно актуализированному Положению о кадровом резерве, кандидат в стратегический резерв должен пройти обучение по специальной образовательной программе Корпоративного университета РЖД, которая ориентирована на руководителей высшего звена.

В сентябре этого года стартовал первый модуль программы – «Стратегический менеджмент». Кто будет в числе первых участников и, соответственно, первым будет зачислен в стратегический резерв, определялось по итогам отборочного этапа, состоявшегося весной этого года. В состав группы вошли 55 руководителей холдинга, набравших высший балл, и ещё пять руководителей – финалистов молодёжной программы «Лидеры перемен».

В течение полугода участники программы будут совершенствовать навыки системного понимания бизнеса, повышать личную управленческую эффективность и узнавать о методах эффективного управления крупными стратегическими проектами в условиях постоянных изменений. Один из основных форматов обучения – проектная работа. Курировать разработку проектов будут члены правления ОАО «РЖД», руководители подразделений аппарата управления, филиалов и дочерних обществ компании. После завершения курса участники программы будут внесены в стратегический резерв.

В новом положении обговаривается также, в каких случаях резервист может быть исключён: если он не выполняет индивидуальный план развития, отказывается от рекомендованного курса или получает неудовлетворительную оценку.

Исключение также может последовать за отказ от назначения на целевую позицию или, например, при зафиксированном неоднократном неисполнении трудовых обязанностей без уважительных причин. Возможно, работник и сам не сможет больше состоять в кадровом резерве в силу состояния здоровья или каких-то личных причин. В таком случае он берёт самоотвод.

Сформированный в соответствии с новым положением кадровый резерв будет основным источником подбора кандидатов на руководящие должности в компании.

Мария Хлопотина