Отыскать и удержать

Как известно, в античные времена древнегреческое слово «талант» означало единицу массы и счётно-денежную единицу и использовалось для расчёта в Европе, Передней Азии и Северной Африке. Талант имел наивысшую ценность: вес одного полуталанта соответствовал 8,4 кг бруска золота. Со временем значение слова трансформировалось, талант перестал быть денежной единицей, но измерительной функции не утратил – его стали применять в оценке природных способностей человека. В известной притче о талантах говорится: способности даны каждому, но от того, как человек распорядится ими, зависит, какую пользу они принесут.

То же можно сказать и о компаниях. Те из них, которые имеют выработанную стратегию по управлению талантами, более успешны, так как их сотрудники генерируют почти на 30% больше прибыли, чем у конкурентов. Поэтому талантливый подход к подбору талантов – мощный инструмент современного управленческого менеджмента.

Применительно к бизнес-процессам к талантам мы относим сотрудника, который показывает эффективность значительно выше среднего в своей сфере деятельности. Давно доказано, что производительность одного эффективного сотрудника показывает нелинейную зависимость в сравнении с посредственными работниками: если квалификация такого сотрудника в два раза выше, чем у прочих, за одну единицу времени он выполнит объём работы, превосходящий ожидания не в два, а в четыре и более раз. Таким образом, результативность таланта – это высокая эффективность и производительность, то есть значительный вклад в развитие компании.


Зачем и как управлять талантами

Впервые термин «управление талантами» (talent management) прозвучал в докладе «Война за таланты» международной консалтинговой компании McKinsey в конце 1990-х годов. Основной озвученный тогда посыл: мы активно вступаем в постиндустриальную эпоху, поэтому потребность в сотрудниках умственного труда составляет более 60%, и этот показатель в ближайшие годы будет только расти. Люди перестают выполнять операции, которые можно оцифровать с помощью математических алгоритмов и поручить машинам. Поэтому многие профессии уйдут в прошлое. Тренд на высокотехнологичность продолжится и будет обрастать скоростями. И действительно, вроде бы совсем недавно во всех магазинах установили кассовые аппараты со сканером, а сейчас автоматические кассы уже заменяют кассиров. Компания Google разрабатывает технологию автоматического беспилотного вождения, оцифровывается производство: на конвейере уже нет людей, всю рутинную работу за них делают машины.

Что же делают люди? Люди придумывают алгоритмы. И до тех пор, пока изобретение алгоритмов остаётся уделом человека, таланты будут крайне востребованы. В этот короткий промежуток между веком машин и постиндустриальной эпохой возникает необходимость привлекать тех, чьим главным капиталом является интеллект. Таких не хватает, и именно поэтому компании начинают за них бороться.

Когда руководители и управленцы российских компаний слышат фразу «управление талантами», перед ними встаёт ряд ассоциативных вопросов. Управление талантами – это потребность или очередное веяние с Запада, которое плохо приживётся на нашей почве? Насколько управление талантами применимо в российских условиях? И, в конце концов, что же такое талант и как отличить его от неталанта? Можно ли им управлять и как это делать?

Эти вопросы влекут за собой проблемы, одна из которых – большие финансовые и временные затраты: обучить талантливого сотрудника либо нельзя, либо сложно. Чтобы талант стал частью команды, нужно инвестировать в развитие его потенциала. В нынешних экономических реалиях это практически невозможно, поэтому компании всё чаще задумываются над тем, что таланты проще не растить, а отыскать и удержать. Это новая реальность, и мы все в ней живём.

Таким образом, вырисовываются следующие направления работы с талантами.

1. Эффективный подбор персонала

Следует критично оценить на входе и принять в компанию лишь тех, кто будет приносить пользу. Иными словами, главная задача – привлечь нужных сотрудников.

Наиболее эффективные методики для оценки талантов на входе – это проективное интервью, методики DISC и Майерс-Бриггс.

Практичность интервью-подхода состоит в том, что интервьюер может понять мотивацию и демотивацию потенциального сотрудника. Также этот метод применим в случае, когда кандидат не имеет значительного опыта работы и можно лишь предположить, как он будет вести себя в той или иной рабочей ситуации.

Оценка по методике DISC позволяет увидеть психологические и поведенческие особенности кандидатов, его стиль мышления и стиль принятия решений. Кроме того, на основании этого метода можно формировать эффективные команды.

Оценка по методике Майерс-Бриггс в целом отвечает на те же вопросы.

2. Оценка действующих сотрудников

Нужно обязательно разглядеть таланты в коллективе, поскольку инвестировать имеет смысл только в тех, кто представляет определённую ценность для компании.

Наиболее эффективный метод оценки персонала с целью выявления талантов – Ассессмент-центр. Это метод комплексной оценки на основании кейсов и деловых игр, максимально приближенных к практической деятельности. Суть заключается в наблюдении за проявлением ключевых компетенций сотрудников, занимающих определённые должности в компании. Данная практика должна иметь регулярный характер и проводиться не реже раза в год. В качестве наблюдателей обязательно должны присутствовать руководители организации.

По итогам оценки формируется опорная матрица сотрудников:
А – «звёзды» (таланты). Таких сотрудников, как правило, бывает не более 10%. Ключевое направление работы с ними – удержание и мотивация. Среди инструментов удержания талантов – обязательное их вовлечение в принятие стратегических решений, инициатив, влияющих на бизнес-цели организации, а также проектная работа, корпоративные мероприятия.
Б – «крепкие профессионалы». В эффективных компаниях, заботящихся об HR-бренде, таких сотрудников бывает до 80%. Их необходимо развивать. Часто из этой категории могут вырастать сотрудники, которые в дальнейшем, возможно, перейдут в категорию А.
С – сотрудники, которые не просто неэффективны, а приносят существенный вред компании. Их может быть до 10%, и от них нужно незамедлительно избавляться.

3. Удержание

Основной инструмент удержания – нематериальная мотивация. Почему нематериальная? Потому что увеличение вознаграждения работает только три месяца. Известный факт: любое увеличение дохода в течение трёх месяцев меняет уровень жизни и тут же перестаёт быть значимым для сотрудника.

Говоря об основных мотиваторах и инструментах, стоит назвать исследование и анкету Герчикова, которые разделяют всех сотрудников на пять профилей: профессионал, инструментал, хозяин, патриот и люмпен. Для каждого из этих типов нужно подбирать свой инструмент мотивации.

Например, профессионал стремится к экспертной карьере, для него вознаграждение не так важно, как для инструментала. Вместе с тем существуют риски, что профессионал выполняет лишь ту работу, решает лишь те задачи, которые ему интересны: такие сотрудники часто игнорируют рутинную деятельность. Отличной мотивацией для профессионала будет снять с него рутину. Патриот – наиболее лояльный к компании сотрудник, можно смело рассчитывать на длительные деловые отношения с ним. Лучшая мотивация в этом случае – признание его заслуг, готовности служить общему делу.

Таким образом, мотивацию нужно выстраивать в зависимости от профиля сотрудника.

Удержание может также основываться на поколенческих особенностях работников. Например, представитель поколения «беби-бумеров» (1943–1965) ценит командную работу, возможность участия в управлении, возможность передавать свой накопленный успешной практикой багаж знаний. Амбициозный представитель поколения «Х» (1965–1979) ориентирован на личный результат, возможность получить ценный лично для него практический опыт, он будет стремиться к изменению принятых в компании бизнес-процессов. А самый молодой сотрудник – представитель поколения «Y» (1980–2000) эффективно работает, если у него есть учитель, наставник. Он менее амбициозен в карьерной гонке, чем «Х», и очень внимательно относится к балансу «работа – жизнь».

Разрабатывая и внедряя систему talent management, обязательно нужно учесть тот факт, что в управлении талантами должны участвовать все управленцы – от владельца компании до каждого руководителя. Этот процесс начинается именно с первых лиц компаний. И следует помнить, что основной тезис системы управления талантами состоит в дифференцированном подходе к управлению сотрудниками с учётом особенностей мотивации каждого из талантов.