Индикатор роста

Внутренняя эффективность – один из главных индикаторов, определяющих возможности развития компании, и это не зависит от внешних условий, в которых она существует. Тем не менее именно в кризис, когда доступ к сторонним ресурсам, в том числе финансовым, ограничивается, использование внутренних резервов становится вопросом выживания. Сегодня от повышения внутренней эффективности системообразующих компаний в ключевых отраслях зависит то, как быстро российская экономика выйдет из кризиса и с какими результатами. У железной дороги тут особая роль. Она может стать мощным драйвером развития, подтолкнуть рост производства или же оказаться барьером на пути восстановления экономики. Аналитики Сбербанка проанализировали, какой сейчас должна быть эффективная компания и соответствуют ли этим критериям РЖД.



Стратегическое видение
• 2013 год – разработка и утверждение Стратегии развития РЖД до 2030 года, содержащей:
– анализ исходного положения.
– Миссия и стратегические цели.
– Сценарий развития холдинга.
– Целевая бизнес-модель.
– Стратегия развития холдинга по ключевым бизнес-блокам.
– Задачи организационного развития.
– Господдержка развития холдинга и основные направления совершенствования регулярной среды.
– Социально-экономические эффекты от реализации стратегии.
• 2015 год – регулярная публикация на сайте главных задач компании на год.



С дальним прицелом

Развитие российских железных дорог сегодня идёт в условиях крайнего дефицита инвестиций в железнодорожную инфраструктуру. По объёму вложений Россия проигрывает не только странам с более или менее сопоставимой протяжённостью магистралей, например Индии, но и большинству европейских стран, где ориентируются на услуги премиум-класса. Сравнение с США, где также фиксируют падение инвестиции в железнодорожную инфраструктуру, в данном случае безосновательно. Там этот процесс объясняется оттоком грузов с железной дороги и сжатием её сети.

Эффективность работы любой компании напрямую зависит от адекватности утверждённой в ней стратегии развития и грамотности сформулированных дальних целей и задач. Без ясного ориентира на будущее и понимания, в каком направлении и зачем идти, невозможно верно распорядиться имеющимися ресурсами, особенно в масштабах российских железных дорог. В РЖД сегодня, по мнению аналитиков Сбербанка, есть достаточное количество действующих стратегических документов, обеспечивающих долгосрочное планирование в холдинге.

Долгосрочное планирование базируется на анализе текущей ситуации, объективной оценке имеющихся ресурсов и расстановке верных приоритетов. Эффективная реализация этих планов зависит уже от проработанности модели управления. По мнению экспертов, стратегическое управление РЖД можно и нужно усовершенствовать.



По состоянию на 2015 год задействовано 1886 подразделений, создано 340 «Узловых рабочих групп», реализован 3001 проект бережливого производства, ещё 1295 в стадии внедрения
• 2015 год – оценка суммарного эффекта Программы «Бережливое производство» за первые 10 месяцев составила 800 млн руб.

Разумный подход

Нерациональное использование ресурсов рано или поздно может «съесть» резерв любой компании. В самом Сбербанке подсчитали, что, всего лишь переставив в офисе принтер, втрое уменьшили непроизводительные рабочие часы сотрудников. Российские железные дороги режим бережливого производства запустили в 2010 году, и статистика затрат фиксирует явную экономию.

Нерациональные затраты, по оценке экспертов, скрыты в непрозрачных статьях расходов холдинга. Некоторые из них образовались в ходе самой реформы железных дорог, когда реструктуризация привела к изменениям правил игры. Как это, например, произошло с предоставлением услуг инфраструктуры.

На балансе РЖД есть и расходы, которые эксперты, в принципе, затрудняются классифицировать.

На данный момент в РЖД сформированы основные элементы, характерные для современной системообразующей компании. Однако анализ международных бенчмарков по эффективности и качеству перевозок и данные финансовой отчётности самого холдинга, по словам аналитиков Сбербанка, свидетельствуют о необходимости дальнейшего развития РЖД, в частности, в сфере повышения прозрачности расходов и оптимизации издержек.

В целом повышение внутренней эффективности РЖД – это процесс доработки и подстройки уже имеющейся системы. Схожую программу трансформации бизнеса в сопоставимом масштабе реализовывает сам Сбербанк. Его опыт может позволить более оперативно провести изменения в РЖД.



Основные зоны для улучшения:
• повышение удовлетворённости клиентов, в т.ч. за счёт развития удалённых каналов реализации услуг, инвестиций и инфраструктуры;
• обеспечение «прозрачности» компании, совершенствование отчётности;
• повышение эффективности инвестиций, независимая экспертиза реализованных проектов;
• развитие инструментов регулярного менеджмента, чёткое каскадирование задач и КПЭ по управленческим вертикалям;
• внедрение полноценного кадрового цикла, обучение менеджмента современным методам управления;
• оптимизация расходов, совершенствование системы закупок, внедрение своей «производственной системы», сокращение непрофильной деятельности;
• развитие модели управления, уход от «ручного управления», оптимизация корпоративных процедур управления дочерними компаниями.