Путёвка в жизнь

Ежегодно на работу в ОАО «РЖД» приходит около 9 тыс. молодых специалистов. Для закрепления на предприятиях молодых сотрудников и вовлечения их в производственную деятельность компании необходима эффективная система адаптации. Её традиции в отрасли формировались многие годы, но, как любой механизм, под влиянием времени она нуждалась в совершенствовании и видоизменениях.

Лидерство на рынке транспортных услуг, полностью удовлетворяющих потребностям клиента в грузовых и пассажирских перевозках, сегодня одна из приоритетных задач ОАО «РЖД». Для её реализации требуется не только решение ряда крупных научно-технических проблем, но и повышение эффективности в области управления персоналом. Холдингу необходимы сотрудники, способные стать носителями и проводниками философии инноваций, новой производственной культуры, основанной на корпоративных ценностях, и потому в компании и её подразделениях совершенствование системы адаптации ведётся на постоянной основе.

Система адаптации и наставничества, в текущем году, вероятно, претерпит масштабные изменения с целью её совершенствования. Одной из предпосылок для этой работы стал успешный опыт Центральной дирекции управления движением по внедрению комплексной системы наставничества.


Как всё начиналось

Разработка системы наставничества началась ещё в 2012 году. Перед Центральной дирекцией управления движением как функциональным филиалом встала задача поиска методов и выявления ресурсов, направленных на удержание на предприятиях и развитие сотрудников с высоким профессиональным и личностным потенциалом. Анализ статистики увольнений в 2012 году показал, что доля уволившихся со стажем менее одного года составила по Центральной дирекции от числа всех увольнений (без учёта ухода на пенсию) порядка 30%. А доля нарушений безопасности движения, допущенных в ряде случаев работниками со стажем до 1 года, в том же 2012 году по сравнению с 2011 годом выросла в 2,5 раза и составила 44% от общего числа нарушений. Исследование причин возникновения подобных проблем выявило определённую зависимость между нарушениями и ненадлежащей организацией наставничества. Был определён ряд недостатков действующей системы наставничества, влекущих за собой неудовлетворённость молодёжи, увеличение числа увольнений по собственному желанию, а также рост количества случаев нарушения безопасности движения и охраны труда в первый год работы в должности. На основе анализа и исследования опыта работы региональных подразделений филиала мы создали в дирекции систему наставничества, обеспечивающую оптимальные сроки стажировки и рост уровня профессиональных и корпоративных компетенций при вхождении работника в должность. Основой реализуемого проекта стало разработанное в филиале и введённое в действие летом 2014 года Положение о системе наставничества, созданное при участии Департамента управления персоналом, Департамента по организации, оплате и мотивации труда и Департамента экономики, что свидетельствует о его основательности и актуальности. Вместе с тем в силу вступило Положение о дополнительном премировании работников дирекции за повышение эффективности и качества наставнической деятельности. К концу года в дополнение к методике по организации взаимодействия с сотрудниками также было принято Положение об организации системы адаптации и Положение о стажировке работников филиала, связанных с движением поездов и маневровой работой. Дело в том, что адаптация вновь принимаемого на должность работника отличается от адаптации при переводе, повышении в должности или иной ротации кадров. Положение об организации системы адаптации ориентировано на адресную работу с персоналом. Положение о стажировке, в свою очередь, включает в себя больше технических аспектов адаптации сотрудника, которые требуются от работников, связанных с безопасностью движения поездов.

Таким образом, вступила в силу новая нормативная база, обеспечивающая механизмы внедрения комплексной системы наставничества в Центральной дирекции управления движением, что гармонично сочеталось с реализуемым в филиале компетентностным подходом в управлении персоналом. Положение о наставничестве, появившееся первым, заключило в себе стратегию работы со всем персоналом, став ключевым в сфере адаптации и стажировки.

Принципиальным отличием нашей системы от уже существовавшей в компании стало наличие конкретных установок по оценке обеих сторон процесса наставничества. Положение о наставничестве в ОАО «РЖД» описывало только сферу распространения, систему организации и контроля над этим процессом, права и обязанности наставника и стажёра. Положение Центральной дирекции управления движением о системе наставничества регламентировало ещё и требования к наставникам, систему оценки и развития компетенций наставников, критерии их эффективности, работу с резервом и организацию учёта наставников, систему мотивации (как материальной, так и нематериальной), идеологию и культуру наставничества.


Требования к наставникам

Действовавшая ранее процедура наставничества зачастую не соответствовала ожиданиям стажёров и приводила к разочарованию в выбранной профессии. Это происходило в том числе и из-за недостаточного развития у наставников корпоративных компетенций для выполнения этой деятельности. В ходе создания системы наставничества мы провели в дирекции анкетирование почти 14 тыс. сотрудников (руководителей, наставников, стажёров), проводились мозговые штурмы и фокус-группы с целью выявления компетенций наставников, необходимых для их успешной деятельности.

Выяснилось, что это, в первую очередь, способность к собственному развитию – работник в качестве наставника должен систематически прикладывать дополнительные усилия для самосовершенствования. Вторая компетенция – это развитие подопечных. Имеется в виду готовность и способность наставника инвестировать личное время в развитие стажёра, делиться с ним накопленным опытом и знаниями, адекватно оценивать имеющийся у стажёра багаж знаний и потребности в их развитии, а также умение получать обратную связь. Следующая необходимая для наставника компетенция, она же корпоративная ценность, – это умение формировать командное мышление. Здесь от работника требуются знание и уважение традиций компании, дирекции и своего подразделения, а также способность донести до своего подопечного понимание ключевых ценностей корпоративной культуры компании, привить свойственное члену команды уважительное отношение к другим сотрудникам как своего, так и смежных подразделений.

Четвёртая компетенция – управление исполнением. Наставник должен уметь ставить перед стажёром чёткие задачи, устанавливая требования к качеству выполняемых работ. Он должен своевременно и в нужном объёме предоставлять молодому сотруднику поддержку, необходимую для достижения качественного результата, корректируя ошибки и давая рекомендации по профессиональному развитию.

Последняя ключевая компетенция для наставника – это способность к лидерству (или лидерство как стиль руководства). В зависимости от должности, которую занимает наставник, он должен уметь воодушевлять стажёров на достижение значимых результатов и в их работе, и в построении карьеры в компании.

Оценка компетенций наставников и их обучение происходят в ходе проводимых в филиале семинаров-тренингов по наставничеству. Данная работа выполняется на основе собственных ресурсов обученными по специальной программе психологами структурных подразделений Центральной дирекции управления движением, при участии руководителей и специалистов кадрового блока. Для унификации процесса при помощи Корпоративного университета ОАО «РЖД» нами были разработаны методические руководства по проведению семинаров-тренингов и оценки компетенций наставников. С начала внедрения комплексной системы наставничества в структурных подразделениях организовано 109 подобных мероприятий с охватом 3188 работников. В целевом состоянии подобные обучающие семинары-тренинги пройдут все наставники, входящие в так называемый резерв.


Резерв наставников

По сути своей резерв наставников представляет собой базу всех сотрудников дирекции, показавших себя в качестве эффективных наставников или готовых по определённым параметрам стать таковыми. Отбор в резерв наставников проводится поэтапно: сначала осуществляется анкетирование руководителей, стажёров, а затем и самих наставников. На основании полученных данных выявляются действительно эффективные наставники, которых мы приглашаем на обучение. В базу резерва сотрудник попадает после прохождения отборочных мероприятий. По итогам 2014 года в резерве насчитывается почти 11 тыс. человек. При этом основную долю составляют представители ведущих профессий: дежурные по железнодорожной станции – 3420 человек (31%), составители поездов – 1586 (14,5%), приёмосдатчики груза и багажа – 1301 (11,9%).


Мотивация

Работа с наставниками, помимо обучения, включает в себя элементы материальной и нематериальной мотивации. Так, с июля 2014 года с целью повышения эффективности и качества наставнической деятельности в филиале введено дополнительное премирование руководителей стажировки работников (распространяется на основные должности и профессии дирекции). Выплата производится двумя частями, первая из которых начисляется наставнику непосредственно после допуска стажёра к самостоятельной работе, а вторая часть выплачивается по результатам оценки деятельности стажёра и наставника в течение года. Первая часть премии составляет 20% должностного оклада (месячной тарифной ставки) на дату выплаты, а вторая часть – 30% соответственно. Естественно, выплата наставнику производится только при успешном прохождении стажировки, проверки знаний для допуска работника к самостоятельной работе и при отсутствии у нового сотрудника серьёзных дисциплинарных взысканий в течение одного года. Если в отчётном периоде по вине наставника были допущены нарушения правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта либо случаи производственного травматизма, то вторая часть премии не начисляется независимо от выполнения показателей. Кроме того, руководитель Центральной дирекции управления движением имеет право не начислить или снизить размер второй части премии при наличии у наставника грубых нарушений кодекса деловой этики или трудовой дисциплины.

В рамках нематериальной мотивации в структурных подразделениях Центральной дирекции управления движением и на линейных предприятиях организованы конкурсы среди наставников, добившихся выдающихся результатов. Сюда отбираются наставники, числящиеся в резерве и показавшие более высокие результаты при специальном отборочном анкетировании. Далее в ходе очных и заочных мероприятий на разных уровнях отбираются лучшие наставники, которым присваиваются соответствующие звания. По итогам прошедшего года звание «Лучший наставник центра организации работы железнодорожных станций» присвоено 355 работникам, звания «Лучший наставник региональной дирекции управления движением» удостоены 68 наставников. В декабре 2014 года проведён заочный конкурс, и 20 работникам присвоено звание «Лучший наставник Центральной дирекции управления движением». Для повышения удовлетворённости наставнической деятельностью и продолжения традиций чествования наиболее достойных представителей профессии, готовых делиться опытом, информация о лучших наставниках заносится на Доску почёта в их подразделениях. Итоги конкурсов, информация о лучших наставниках и лучших практиках в области наставничества регулярно освещаются в корпоративных средствах массовой информации. Тем самым реализуется основная задача нематериальной мотивации работников, а также происходит процесс информирования персонала всей компании об эффективности данной системы.


Результаты

Регулярный мониторинг процесса внедрения комплексной системы наставничества позволяет уже сегодня судить об успешности проекта, делать положительные прогнозы относительно ожидаемых эффектов в виде повышения лояльности стажёров и ориентации их на длительные трудовые отношения с компанией, оптимизации сроков стажировки и снижении рисков в части нарушения безопасности движения и охраны труда работниками со стажем до одного года.

Положительные эффекты от внедрения новых подходов мы заметили практически сразу. В частности, оптимизировались сроки стажировки. По итогам второго полугодия 2014 года срок стажировки в среднем по филиалу уменьшился на 2 смены в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. В отдельных случаях, например, стажировка дежурного по станции ранее доходила до 4–4,5 месяца. Сегодня в зависимости от классности станций среднее время стажировок составляет 1,5 месяца. В целом же сроки стажировки сократились на 10%. Кроме того, в 1,2 раза снизилось число увольнений среди работников со стажем до одного года. Вследствие этого уменьшились затраты на подготовку к будущей профессии, снизились риски нарушения безопасности движения и охраны труда, связанные с некачественной подготовкой к самостоятельной деятельности работников со стажем до одного года. У наставников, в свою очередь, развиваются компетенции, необходимые для занятия руководящих должностей. Кроме того, мы отметили у работников филиала заметное повышение интереса к наставнической деятельности в целом.

В планах дирекции продолжение работы по совершенствованию системы наставничества, создание электронной базы для самообучения наставников и передача накопленного опыта другим филиалам компании. Мы надеемся, что наш подход к наставнической деятельности получит одобрение и со стороны руководства компании будет принято решение о внедрении новой идеологии наставничества во всех филиалах ОАО «РЖД».