Стратегическое решение

Олег Валинский, начальник ОЖД, руководитель РКЦУ

Сегодня, подводя промежуточные итоги двухлетнего функционирования региональных центров корпоративного управления, мы видим, что состоявшийся 1 октября 2012 года переход от территориальной, или, как её ещё называют, горизонтально интегрированной, модели управления бизнесом железнодорожных перевозок к функциональной (вертикально интегрированной) модели стал одним из важнейших этапов реформирования ОАО «РЖД», который во многом определил дальнейший вектор развития всей транспортной отрасли.

Железная дорога сохранила свои нынешние границы и бренд, но приобрела иное статусное содержание в системе управления компании и принципиально иные функции: если раньше главной из них являлось решение хозяйственных вопросов, то теперь основной задачей стала корпоративная и технологическая координация деятельности структурных подразделений функциональных филиалов и дочерних зависимых обществ ОАО «РЖД» в границах магистрали.

Перед нами стояла сложная задача – обеспечить работу всех подразделений на единый результат через развёртывание стратегических целей и политики холдинга от дороги в целом до линейных предприятий и реализовать её с учётом географических масштабов и количества бизнес-единиц холдинга, что оказалось действительно очень непросто. Практика показала, что зачастую, оптимизируя внутренние процессы и улучшая показатели отдельных функциональных вертикалей, мы можем потерпеть поражение на уровне перевозочного процесса в целом – «брошенные» поезда, снижение скорости, возрастающие просрочки в доставке грузов, то есть по тем интегральным показателям, которые как раз характеризуют во внешней среде качество работы российских железных дорог в целом.

Другая трудность заключалась в том, что специфика нашей компании не позволяет останавливать перевозочный процесс. По этой причине структурные преобразования приходилось осуществлять, как говорится, «на колёсах», и мы не имели права на ошибку. Подобная специфика реформирования потребовала от руководителей особого внимания к работе с рисками ещё на этапе подготовки и принятия управленческих решений.

Если говорить о структурных преобразованиях, то с учётом масштабов транспортного бизнеса у нас была создана вертикаль управления: начальник железной дороги – заместитель начальника железной дороги по региону – узловые рабочие группы (УРГ). В ней начальник железной дороги как руководитель РЦКУ является региональным представителем президента ОАО «РЖД». Было принято новое положение об Октябрьской железной дороге, которым утверждены дополнительные полномочия начальника дороги по вопросам корпоративной и технологической координации.

Заместители начальника железной дороги по региону первыми передали все функции управления хозяйственной деятельностью руководителям региональных дирекций и начали реализовывать функции корпоративной и технологической координации. Мы совместно с ними методом собственных проб и ошибок прорабатывали конкретные механизмы и инструменты управления холдингом «РЖД» в регионе, поскольку примеры аналогичных преобразований как в России, так и за рубежом отсутствовали и нам негде было взять готовые рецепты.

Для координации работы была создана вертикаль технологической службы, обеспечивающая согласованную деятельность элементов формирующейся управленческой конструкции. Региональных дирекций на уровне региона, территориальных управлений структурных подразделений, внедряемой системы сбалансированных показателей бюджетов производства, организации работы узловых рабочих групп, принятия оперативных управленческих решений.

Эти масштабные изменения не были спонтанными: к построению такой системы управления мы целенаправленно шли более четырёх лет, понимая, что это потребует от нас новых компетенций, механизмов и инструментов управления. Произошедшие изменения заставили скорректировать и систему подготовки персонала. В настоящее время подготовка кадров на должности руководителей, инженерного состава и рабочих проходит в соответствии с задачами Стратегии развития кадрового потенциала до 2015 года и на основе компетентностного подхода. Данная модель подразумевает систему разделения персонала на четыре уровня, начиная от рабочих, служащих и специалистов ОАО «РЖД» (4-й уровень) и заканчивая руководителями аппарата ОАО «РЖД» (1-й уровень). Каждая корпоративная компетенция раскрывается в виде конкретных навыков, знаний и мотивации работников на должности определённого уровня.

Например, один из элементов понятия «компетентность» для работников и специалистов 4-го уровня подразумевает помощь менее опытным работникам в освоении новых знаний и навыков, для руководителей 3-го и 2-го уровней – развитие работников, а для руководителей 1-го уровня – управление развитием.

Реализуемые в компании программы обучения и развития сотрудников направлены на то, чтобы к 2015 году уровень их компетенций достиг ожидаемых значений.

Начиная с 2010 года дорога направляет первых руководителей на обучение в Корпоративный университет ОАО «РЖД». Бизнес-образование, призванное сформировать не только профессиональные, но и корпоративные компетенции, позволило кардинально изменить подход к формированию кадрового резерва дороги. Кстати, в Санкт-Петербурге работает филиал Корпоративного университета ОАО «РЖД» и вскоре откроется Северо-Западный центр корпоративного образования, в котором разместятся все структуры, охваченные этой деятельностью.

Василий Фролов, начальник ВСЖД, руководитель РКЦУ

Реформирование железнодорожной отрасли – процесс многогранный, и необходимо понимать, что структурные реформы не закончатся в одночасье и не выразятся в раз и навсегда установленных формах. В стране меняются рыночные и экономические условия, и компания не может оставаться в стороне от этих процессов.

В чём был смысл реформ, начатых в 2007 году? Не ломая сложившихся структурных реалий, создать новый механизм железнодорожного управления с зачатками в том числе и элементов самостоятельного развития и мышления. Отсюда и появление многочисленных «вертикалей» (и центрального подчинения тоже) в форме различных дирекций, департаментов, филиалов, зависимых дочерних обществ (ДЗО) и т.д.

Второй этап реформирования ставил своей задачей интегрирование их всё-таки в единую систему корпоративного управления, поскольку эти новообразования при всей их наделённости правами и полномочиями для самостоятельного ведения хозяйственно-экономической деятельности не могли выбиваться из общей политики компании и ставить под сомнение целесообразность собственно ОАО «Российские железные дороги». Отсюда создание Корпоративного центра ОАО «РЖД» и региональных центров корпоративного управления (РЦКУ) в лице сетевых дорог как центров тяготения к единому холдингу и обеспечения единых задач, перед ним стоящих.

Нынешний этап реформирования главной целью ставит переориентировать деятельность компании из преимущественно инфраструктурной в современный транспортно-логистический холдинг, способный предоставлять конкурентоспособные транспортные услуги далеко за рамками собственно внутрироссийского рынка. Для достижения этой цели уже разработана целевая бизнес-модель ­компании по ключевым блокам, которую предстоит реализовать в ближайшем будущем.

На сегодняшний день с уверенностью можно сказать, что в холдинге уже сложилась определённая структура управления и, что особо необходимо отметить, управляемость сохранена на всех уровнях.

Подтверждая тезис о сохранении управляемости, отмечу, что в существующих условиях обеспечения перевозочного процесса именно результаты эксплуатационной деятельности наглядно демонстрируют степень достигнутой координации всех её участников.

Девять месяцев текущего года на Восточно-Сибирской железной дороге завершили с выполнением всех бюджетных заданий. По всем показателям, за исключением погрузки, обеспечен рост к уровню прошлого года. С учётом наработанного задела дорога гарантирует выполнение годовых бюджетных заданий компании. За счёт чего это было достигнуто? Думаю, не в последнюю очередь за счёт отстройки управленческих решений.

Безусловно, старые методы управления уходят, взамен их появились новые инструменты.

Основным и наиболее действенным органом корпоративного управления по-прежнему является Региональная оперативная комиссия (РОК) под председательством начальника дороги. Большой вклад в координацию деятельности вносит работа профильных комитетов, возглавляемых моими заместителями по направлениям своей деятельности, а в регионах – территориальных и узловых рабочих групп, которые видят и решают проблемы непосредственно на местах. Данные органы, по сути, являются инструментами подготовки принимаемых решений, которые потом утверждаются на заседаниях РОК.

Наряду с этими инструментами корпоративного управления большое значение мы придаём трём составляющим – опыту, авторитету и кадрам.

Первое. С 1998 года мы работали в условиях безотделенческой структуры управления. Необходимость принимать решения в границах всей дороги сформировала способность руководителей мыслить стратегически. Также это позволило воспитать самостоятельных руководителей в лице заместителей по регионам, которые научились принимать оперативные решения, не оглядываясь ежечасно на руководство дороги. Был получен бесценный опыт, который помог в дальнейшем успешно работать и в условиях полигона.

Второе. В нынешних условиях невозможно управлять, используя лишь «власть кресла». Сегодня эффективное руководство на полигоне дороги обеспечивается авторитетом руководителя, который зарабатывается через ежедневную работу, компетентность, лидерство и жизненную школу.

Третье. Проводимая кадровая политика компании, целенаправленно реализуемая на дороге, даёт возможность укреплять квалифицированными специалистами уровень руководителей среднего звена, а также формировать команду единомышленников на уровне топ-менеджмента дороги. Это позволяет принимаемые на уровне РЦКУ решения оперативно и без искажений реализовывать на линейном уровне. Важно, что командная работа топ-менеджеров проецируется на уровень структурных подразделений в виде деятельности узловых рабочих групп. В рамках их деятельности на полигоне дороги рассмотрено 9 межфункциональных (где задействованы две и более дирекции) проектов, направленных на оптимизацию и усовершенствование технологических процессов с экономическим эффектом 14,2 млн руб.

Таким образом, основной управленческий тренд, сложившийся на ВСЖД, – это всесторонняя координация деятельности руководителями РЦКУ при самом широком делегировании полномочий начальникам территориальных подразделений функциональных филиалов. Мы постарались построить работу так, чтобы избежать мелочной опеки. Больше ориентации на доверие и жёсткий спрос. Нужно отметить действенность такого инструмента контроллинга, как ежедневные утренние селекторные совещания под руководством первого заместителя начальника дороги. Это не просто «разбор полётов», это оперативное реагирование на самые острые проблемы, возникающие в течение суток. Ведь попробуй только пропустить кажущуюся мелочь, как она тут же может превратиться в проблему.

Вместе с тем даже при налаженном взаимодействии всех структур проявляется приоритет вертикальных связей над горизонтальными, отсутствие единства целей влияет на качество эксплуатационной работы дороги.

Приведу пример: для динамичного увеличения грузооборота и бесперебойного обеспечения перевозочного процесса в интересах Дирекции управления движением повышать вес поезда. И, казалось бы, какие могут быть сомнения? Все мы зарабатываем «с колеса», в этом заинтересованы абсолютно все структуры компании. Однако с точки зрения показателей эффективности работы Дирекции инфраструктуры вождение тяжеловесных поездов приведёт к росту времени обработки поезда, ухудшению состояния пути, повышению требований к энергоснабжению. А с позиции Дирекции тяги это приведёт к ухудшению состояния локомотивного парка и снижению параметров использования локомотивных бригад.

И ещё пример. Дирекция инфраструктуры борется за выполнение количества и продолжительности «окон», что напрямую ведёт к потере участковой скорости и повышению необходимого содержания парка локомотивов и локомотивных бригад.

Безусловно, шероховатости, которые появляются, ещё не носят системного характера. Эти проблемы только наметились, и их скорее можно пока называть вероятностными. Дальнейший рост объёма перевозок и, как следствие, повышение веса поезда при имеющемся дефиците пропускной способности проявят их и сделают более существенными.

Таким образом, необходима модель, позволяющая увязать показатели каждого подразделения между собой, а также иметь возможность гибкой корректировки при изменении внешних воздействий (приём/сдача по стыкам, возрастание/снижение вагонного парка и т.п.), которые мы видим в повсе­дневной практике.

Подобная модель может быть реализована в рамках созданного бизнес-блока «Инфраструктура», который будет устанавливать единые показатели и иметь возможность их корректировки, оперативно вмешиваться в сложившуюся ситуацию с соответствующей корректировкой бюджетных средств.

Таким показателем для бизнес-блока «Инфраструктура» может являться «Обеспечение своевременности доставки грузов», для достижения которого каждая бизнес-единица обеспечивает выполнение своих параметров.

Говоря проще, необходимо сделать так, чтобы все участники перевозочного процесса были заинтересованы и мотивированы на выполнение обязательств между собой.

Следует отметить, что пока нам ещё приходится сталкиваться с отдельными фактами неисполнения регламентов взаимодействия и документов о взаимном оказании услуг (наряд-заказов) между дирекциями. Ответственность за это зачастую никто не несёт.

Решение данной проблемы видится в создании регламентной системы принятия и реализации управленческих решений и переходе от функционального управления к процессному.

В этом случае нормативы управленческой деятельности должны исходить из описания самих процессов и задач, а не определения точек взаимодействия. Должна быть адекватная и своевременная реакция функциональных филиалов на необходимость актуализации процессов на региональном уровне.

Резюмируя всё вышесказанное, попробую наметить некоторые выводы.

Во-первых, необходимо определить единые показатели работы бизнес-блока, стимулирующие работу бизнес-единиц на региональном уровне как единой команды.

Во-вторых, перейти к процессному управлению, для чего сформировать под началом руководителей РЦКУ проектные офисы по направлениям деятельности бизнес-блоков.

В-третьих, рассмотреть целесообразность оптимизации организационной структуры на уровне линейных предприятий, например обратиться к идее создания дистанции инфраструктуры, что упростит внедрение процессного подхода в содержание инфраструктуры.

Это всё незатратные методы настройки управления. Но при удачном их применении мы можем получить серьёзный экономический эффект уже в ближайшем будущем. Поскольку без перестройки управленческой модели экономика будет не только топтаться на месте, но и откатываться назад.

Михаил Заиченко, начальник ДВЖД, руководитель РКЦУ

В настоящее время отрасль работает в новых условиях. В ОАО «РЖД» сформирована структура управления, при которой магистраль, выполняющая функции Регионального центра корпоративного управления (РЦКУ), является координатором процессов взаимодействия всех подразделений холдинга, осуществляющих свою деятельность в границах железной дороги. При этом каждое из них, как отдельная бизнес-единица, выступает самостоятельным центром ответственности за результаты и эффективность хозяйственной деятель­ности.

Вместе с тем говорить о готовности руководителей подразделений к совместной работе на один общий результат пока рано. Наблюдается слабая согласованность на стыках ответственности региональных дирекций, расположенных внутри железной дороги. Причиной этого является наличие внутренних установок функциональных вертикалей, которые на дорожном уровне приводят к несогласованности действий и даже к конфликтам интересов. Как один из примеров, процесс планирования и согласования работ на инфраструктуре, связанный с предоставлением «окон» большой продолжительности, когда возникает необходимость учитывать погрузку и формирование грузопотоков, организовывать пропуск поездопотока на полигоне нескольких магистралей при фактических ограничениях пропускных возможностей.

В новых условиях роль начальников железных дорог заключается в выстраивании и укреплении связей между бизнес-единицами, решении спорных вопросов, выявлении «узких мест» и направлений перевозочного процесса. Безусловно, главный акцент – на сохранении целостности технологических звеньев работы железнодорожного транспорта и обеспечении безопасности движения поездов.

Для выполнения своих функций начальник железной дороги, как глава РЦКУ, наделён дополнительными полномочиями. Например, правом распределения средств на капитальный ремонт основных фондов в размере 10% от предусмотренной суммы по перево­зочным видам деятельности. Это позволяет РЦКУ более скоординированно подходить к финансированию работ по оздоровлению хозяйств. Учитывая данное право, по обращениям руководителей региональных дирекций в 2014 году на дороге был сформирован отдельный титульный список объектов капремонта основных фондов структурных подразделений РЖД. Сумма составила 82,7 млн руб.

Стоит сказать, на дорожном уровне сформирован набор механизмов корпоративного управления для взаимодействия с руководством дирекций. 

Главным инструментом в руках начальника дороги является региональная оперативная комиссия, которая обеспечивает корпоративную и технологическую координацию деятельности бизнес-блоков. Этот институт постоянно совершенствуется. В 2014 году издано новое положение о комиссии, обновлена структура её рабочих органов. В частности, создано пять комитетов. Каждый из них позволяет рассматривать вопросы узконаправленной деятельности без собрания широкого круга членов комиссии. Так, например, в сентябре этого года на ДВЖД начал свою деятельность комитет по кадровой и социальной политике, на который была вынесена тема эффективности подготовки кадров массовых профессий на Дальневосточной магистрали. В октябре сформирован комитет по совершенствованию перевозочного процесса. Им уже рассмотрен вопрос по оценке влияния подразделений, расположенных в границах ДВЖД, на эксплуатационную деятельность дороги и формирование бюджетных показателей использования тягового подвижного состава.

Сейчас складываются предпосылки для образования в рамках региональной оперативной комиссии комитета по корпоративному управлению и работе с органами власти. Обусловлено это необходимостью оптимального взаимодействия дирекций, соблюдения мнения всех участников производственного процесса, а также представления интересов железной дороги в субъектах РФ. Так, при подготовке к работе в предстоящий зимний период 2014/15 года решался один из приоритетных вопросов по передаче в муниципальную собственность города Тынды котельного комплекса. 

Только благодаря оперативному реагированию и вмешательству РЦКУ во взаимодействие между Дальневосточной дирекцией по тепловодоснабжению, Хабаровской дирекцией материально-технического обеспечения и поставщиками угля по данному вопросу было найдено решение.

Немаловажно, что у руководителя магистрали сохраняются возможности материального поощрения сотрудников структурных подразделений РЖД. В этом году был подписан приказ об утверждении нового порядка использования лимита начальника ДВЖД по фонду оплаты труда для премирования работников холдинга. Размер отдельной премии может превышать 50 тыс. руб.

Отмечу, 98% средств из этого лимита направлено на поощрение специалистов, занятых непосредственно в перевозочном процессе. В частности, премированы работники лучших смен комплексных бригад на станциях Хабаровск-2, Комсомольск-сортировочный, Дзёмги, Уссурийск, Находка-Восточная, Хабаровск-1, Тында, лучших диспетчерских смен и узловых групп на станциях Беркакит и Облучье. Всего за девять месяцев поощрено свыше 4,1 тыс. человек на сумму 40,9 млн руб. (в бюджете 2014 года на эти цели предусмотрено 75 млн руб.), в том числе за обеспечение безопасности движения поездов, внедрение проектов бережливого производства, повышение эффективности корпоративного управления, взаимодействия структурных подразделений.

Премирование из средств лимита начальника железной дороги – весомое дополнение к заработной плате. Это нацеливает людей работать добросовестнее, эффективнее. Например, с введением поощрения улучшены эксплуатационные показатели работы крупнейшей на сети сортировочной станции Хабаровск-2. В текущем году по сравнению с прошлогодним периодом здесь снижен простой транзитного вагона без переработки на 0,18 часа (или 5,7%), а простой транзитного вагона с переработкой – на 0,14 часа (или 1%).