Технология перемен

Каждая организация, начиная с малого семейного бизнеса и заканчивая глобальной корпорацией, охватывающей различные национальные культуры и часовые пояса, создаёт свою уникальную культуру, имеет свои отличительные черты. Племена, семьи, команды и корпорации – все они разрабатывают и развивают сложную и уникальную индивидуальность, которая эволюционирует по мере их роста. Их культура всегда отражает коллективную мудрость, исходящую из извлечённых людьми уроков в процессе адаптации и совместного выживания.

Двигаясь вперёд к достижению стратегических целей, руководство ОАО «РЖД» концентрирует внимание на культуре организации как на ключевом элементе трансформации. В будущем, как и в прошлом, развитие железных дорог будет играть ключевую роль в развитии страны. Все темы, обсуждаемые в журнале, такие как Кодекс деловой этики, корпоративные стандарты поведения сотрудников и деловой этикет, представляют собой мощные рычаги изменения культуры. Но для того чтобы изменить изнутри такую богатую историей и традициями организацию, как ОАО «РЖД», всем её сотрудникам придётся «подняться на борт».

Что такое корпоративная культура и почему она так важна?
Культуру часто определяют как «способ организации жизнедеятельности» или «извлечённые нами уроки, в достаточной степени важные для передачи следующим поколениям». Большинство известных определений выделяют три основных уровня в организационной культуре:
– глубокие базовые убеждения и допущения, которые носителям культуры зачастую трудно сформулировать;
– ценности и принципы, которые структурируют действие;
– символы и предметы материальной культуры, которые все могут увидеть на поверхности.

Изменить аспекты культуры, лежащие на поверхности, относительно просто, сложнее изменить базовые убеждения, ценности и допущения, которые будут определять вектор развития организации в будущем.

Но в конце концов организация – это не более чем коллективная способность её сотрудников создавать ценность. Не место красит человека, а человек место. Люди создают организацию. Одним из наиболее сильных шагов, который лидеры компании могут сделать на перспективу, является создание уникального характера и индивидуальности организации, соответствующих её деловой среде и отличающих её от конкурентов. Как сказал главный исполнительный директор Wells Fargo Джон Стампф, «всё дело в культуре. Если бы я забыл документ с описанием нашей стратегии в кресле самолёта и конкурент его потом прочитал, то ничего бы не изменилось». Победителей от проигравших отличает качество реализации стратегии, причём лидеры должны уделять пристальное внимание культуре.

Как корпоративная культура влияет на эффективность бизнеса?
За прошедшие двадцать лет мы изу­чили связь между организационной культурой и такими показателями эффективности бизнеса, как прибыльность, рост продаж, качество, инновации и рыночная стоимость. Выяснили, что культура организации влияет на эффективность бизнеса посредством четырёх основных способов.
1. Создание в организации чувства МИССИИ. Успешные организации имеют чёткое чувство цели и направления, которое позволяет им определять стратегический курс, а также создавать структурированное видение будущего организации. Лидеры играют ключевую роль в определении миссии, но она может быть реализована, только если правильно воспринята по всей организационной вертикали. Чёткое осознание миссии обусловливает цель и значение посредством определения весомой социальной роли и набора задач организации. Мы концентрируем своё внимание на трёх аспектах миссии организации: стратегическое направление и намерение, цели и задачи, а также видение.
2. Построение высокого уровня АДАПТИВНОСТИ. Сильное чувство цели и направления должно дополняться высокой степенью гибкости и способности к реагированию на изменения в окружающей деловой среде. Организации с сильным чувством цели и направления зачастую являются наименее адаптивными и самыми проблемными в вопросе внедрения изменений. Адаптируемые организации, для сравнения, быстро преобразуют требования организационной среды в действие. Мы концентрируем своё внимание на трёх измерениях адаптивности: способность к изменениям, ориентированность на клиента и обучаемость организации.
3. Воспитание ВОВЛЕЧЁННОСТИ сотрудников. Эффективные организации наделяют полномочиями и стараются заинтересовать своих сотрудников, строят свою деятельность на основе принципов командной работы и развивают человеческий потенциал на всех уровнях. Сотрудники организации в высокой степени привержены своей работе и обладают сильным чувством сопричастности и принадлежности. Люди на всех уровнях чувствуют, что вносят вклад в принятие решений, влияющих на их работу, и ощущают, что их деятельность напрямую связана с целями организации. Мы концентрируем своё внимание на трёх характеристиках вовлечённости: предоставление полномочий, ориентация на работу в команде и возможность развития.
4. Обеспечение ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ, сильно укоренившейся в наборе ключевых ценностей. Наиболее эффективными являются последовательные и интегрированные организации. Поведение сотрудников должно базироваться на ключевых ценностях и навыках их применения на практике, достигая согласия при наличии различных точек зрения. Такие организации отличают высокий уровень преданности сотрудников, собственные методы ведения бизнеса, тенденции к продвижению по карьерной лестнице внутри компании и чёткий набор разрешённых и запрещённых действий. Такой тип последовательности является мощным источником стабильности и внутренней интеграции. Мы концентрируем своё внимание на трёх факторах последовательности: ключевые ценности, принцип консенсуса, а также координация и интеграция.

Мы определяем эти четыре характеристики организаций при помощи диагностического исследования и используем его результаты для обсуждения внутри организации, что помогает задать вектор развития на будущее. Более глубокие уровни корпоративной культуры, такие как базовые убеждения, ценности и допущения, являются тем основанием, которое закладывает основу для руководства к действиям и поведению. Однако их очень трудно определить напрямую и сравнить с фактической деятельностью организации. Тем не менее обратная связь и процесс планирования помогают выявить культурные допущения, влияющие на повседневное применение принципов лидерства в организации.

Управление изменениями культуры в крупных организациях
Большинство организаций, успешно трансформирующих свою организационную культуру, проходят через следующий процесс изменений:
1. Проводят диагностику своей организационной культуры.
2. Определяют «пробелы»: что следует изменить?
3. Создают команду: кто будет внедрять изменения?
4. Моделируют видение: как будет выглядеть будущее?
5. Предпринимают конкретные действия: как мы этого достигнем?
6. Отслеживают свои успехи: что сработало, а что нет?

Однако, по нашему опыту, изменение культуры требует несколько более глубокого погружения в базовые привычки и общепринятые практики организации. Способ, который мы используем, – хорошее описание традиционных организационных привычек и набора взаимосвязанных общепринятых практик, которые определяют опытное знание и способности организации. Такие практики используют знания, накопленные на протяжении долгого времени, и приводят их в действие наиболее эффективным образом, что обеспечивает экономию энергии и ресурсов. Большая часть существенной логики любой организационной системы стремится погрузиться на бессознательный уровень, скрытый от публичного взгляда. Эта схема хорошо работает до тех пор, пока мир не начинает изменяться вокруг, вынуждая нас пройти через сложный и зачастую дорогостоящий процесс переосмысления того, что мы делаем, насколько наша деятельность соответствует остальным возможностям организации и каким образом она влияет на создание ценности для потребителей.

Мы разработали схему, которая оказалась полезной для многих организаций, обсуждающих подход к трансформации своей культуры. Она классифицирует нормы, привычки и общепринятые практики следующим образом.

Плохие старые привычки: не перенимать и бросить. Как сказал финансист Уоррен Баффет, «плохие привычки подобны цепям, которые слишком легки для того, чтобы их почувствовать, но только до тех пор, пока их не станет слишком тяжело нести». К тому времени, когда мы поймём, сколь ограничивающими стали наши старые привычки, что-либо делать с ними зачастую становится уже слишком поздно. Не перенимать и бросить такие укоренившиеся привычки может оказаться очень сложно, но именно это должно произойти. Концентрация внимания на принципах консенсуса в этом деле может способствовать прогрессу, а также развитию опыта и убеждённости в необходимости браться за более масштабные задачи.

Хорошие старые привычки: сохранить и усилить. При выборе нового пути можно легко забыть о защите тех элементов уже существующей культуры, которые сделали организацию успешной. Некоторые старые и укоренившиеся привычки и общепринятые практики из прошлого по-прежнему играют существенную роль в будущем успехе организации. Они хорошо понятны людям, являются ключевой частью образа мыслей сотрудников и тесно связаны с другими аспектами функционирования организации.
Следовательно, важно выявить ключевые привычки и общепринятые практики, которые требуют сохранения и усиления.

Хорошие новые привычки: придумать и внедрить. Пожалуй, самая захватывающая часть процесса изменения культуры – это возможность создать что-то новое, например нормы, привычки и общепринятые практики, однако это очень сложно. Существует несколько частей данной головоломки: для усиления процесса трансформации организации и вместе с ней образа мыслей, поведения и системы все должны меняться вместе. Руководители не могут просто открыть человеческие головы и перезагрузить их мозг, или предписать новый свод правил поведения, которому необходимо следовать, или установить новую систему. Вместо этого руководители должны аккуратно, но при этом настойчиво оказывать всё большее давление на все три указанных рычага до тех пор, пока не появятся признаки успеха, которые воодушевят остальных присоединиться и помочь в создании новой системы.

Плохие новые привычки: переосмыслить и попробовать снова. Процесс изменения культуры требует большого количества попыток и ошибок. Создание нового свода правил и общепринятых практик не всегда означает, что они сразу начнут работать в соответствии с замыслом и будут подходить к ситуации. Культура каждой организации представляет собой мудрость, накопленную за годы экспериментов. Что работает, то и используется, что нет, то – нет. Просвещённый метод проб и ошибок особенно важен, так как мы пытаемся создать новые нормы, привычки и общепринятые практики, которые будут трансформировать культуру организации.

Роль лидера в трансформации корпоративной культуры
Некоторые руководители пытаются игнорировать культурные вызовы и концентрируются на затратах, отчётах аналитиков, дисконтированных денежных потоках и инвестициях. Это не лучшая идея. Эффективные топ-менеджеры рассматривают формирование и управление корпоративной культурой в качестве одного из самых важных вопросов. Вот несколько ключевых примеров для топ-менеджеров.

Поддержка «передовой линии». Очень сложно запустить процесс изменения культуры, но ещё труднее его поддерживать. Топ-менеджерам важно создать устойчивую систему со структурой, иллюстрирующей новые ключевые ценности, которые лежат в основе любой устойчивой культурной трансформации. Руководители могут создавать системы, поддерживающие «передовую линию», посредством значительных инвестиций во внедрение ключевых ценностей в самом начале. Например, проводить селекцию сотрудников на основе их соответствия ключевым ценностям, инвестировать в талантливых менеджеров на уровне наблюдателей на «передовой линии», чётко разделять полномочия и права на принятие решений, уделять внимание нижним уровням организационной структуры и формировать чувство гордости посредством дисциплины.

Формирование стратегического выравнивания. Создание новой стратегии может оказаться увлекательным занятием, но её реализация – это тяжелый труд. Порой возникает большой разрыв между теми, кто её генерирует, и теми, кто отвечает за её претворение в жизнь. Стратегическое выравнивание – это понимание того, как организация её внедрила. Оно предполагает, что сотрудники на каждом уровне и в каждом подразделении должны понимать стратегию организации и свою роль в ней. Для этого руководители должны привлекать менеджеров среднего звена, которые могут объединить видение топ-менеджмента и рыночную реальность.

Управление субкультурами. Руководители должны признать сильные субкультуры в своей организации, особенно при управлении глобальной компанией или в случае приобретения другой. Субкультуры возникают в результате влияния как изнутри организации, так и с внешней стороны. Изменение традиций и создание общей культуры из множества субкультур – очень тяжёлый труд, но он необходим практически на любом уровне. Руководители ­различных подразделений орга­низации должны участвовать в­ ­создании общей стратегии и построении перекрёстных бизнес-возможностей.

Более широко эти вопросы рассматриваются в книге «Управление изменением культуры в глобальных организациях: выравнивание культуры и стратегии» (Leading Culture Change in GlobalOrganizations: Aligning Culture and Strategy). В этой работе представлен набор примеров из семи организаций, в которых мы отследили процесс трансформации организационной культуры в течение длительного времени и сделали акцент на действиях, которые предпринимали руководители для реализации процесса изменения культуры. Эти примеры наряду с проведенными исследованиями демонстрируют, почему культура является важным фактором при определении эффективности организации. Исследование также показывает, какие конкретные шаги можно предпринимать для продвижения процесса трансформации культуры вперёд. Надеемся, что извлечённые за прошедшие десятилетия уроки других компаний помогут запустить процесс трансформации корпоративной культуры в ОАО «РЖД».