Управление изменениями

Несмотря на то, что в целом завершены основные организационные преобразования по формированию вертикально интегрированного холдинга и внедрению новой системы управления, очевидно: нам предстоит ещё многому научиться и многое сделать для того, чтобы новые принципы и механизмы управления заработали на полную мощность, обеспечив ожидаемую результативность.

Мы активно интегрируемся в мировую транспортную систему, развиваем новые виды бизнеса, расширяем сотрудничество с нашими зарубежными партнёрами – Siemens, Alstom, Deutsche Bahn, SNCF, GEFCO и др. Это не только открывает уникальные возможности, но и задаёт более высокую планку в эффективности и качестве нашей работы. Освоение передовых технологий, постоянное совершенствование управленческих и профессиональных компетенций руководителей и специалистов – только так мы сможем обеспечить свою конкурентоспособность и занять достойное место в престижном клубе ведущих игроков транспортно-логистического бизнеса.

При этом деятельность компании, в том числе по реализации наших стратегических проектов, осуществляется сегодня в условиях неблагоприятной экономической конъюнктуры. Всё это выдвигает на передний план задачу повышения внутренней эффективности во всех видах деятельности.

И для этого должны быть использованы все возможности и резервы. Совершенствование организационной структуры и процессов, внедрение новой техники, современных производственных и управленческих технологий, а также развитие персонала – ключевые приоритеты в этой работе. Вместе с этим важно понимать, что никакие технологии и нововведения не смогут принести ожидаемого эффекта, если в компании не будет формироваться соответствующая корпоративная культура, отвечающая новым вызовам и задачам – культура эффективности.

В наши дни успех многих компаний, в том числе лидеров мирового бизнеса, всё в большей степени определяется не только и не столько материальными и финансовыми ресурсами, сколько качеством работающих в них людей, той внутренней социокультурной средой, которая способствует привлечению и удержанию лучших, генерированию инноваций, созданию уникальных продуктов и услуг, а зачастую и созданию новых рынков.

В этом ракурсе деньги подчас становятся «вторичным» инструментом по отношению к идее, которая, собственно, и обладает самой высокой ценностью. А это значит, что приоритетным для современных компаний являются люди, способные рождать такие идеи и воплощать их в жизнь, обеспечивая конкурентное лидерство. И «Российские железные дороги» не являются исключением.

Внедрение такой корпоративной культуры требует от руководителей не только качественно нового уровня знаний и навыков, но и ментально иного отношения к своей работе, коллегам и подчинённым. Сегодня каждый руководитель, какую бы должность он ни занимал, должен понимать не только свою локальную задачу, но и отчётливо видеть конечный результат всего производственного или бизнес-процесса, частью которого он является. Именно необходимость достижения этого результата должна предопределять характер взаимодействия с коллегами из смежных подразделений и с коллективом. Не перекладывание ответственности, а эффективное взаимодействие в рамках единого технологического или бизнес-процесса, не поиск виноватых, а совместная работа над тем, чтобы выстроить процесс без сбоев – только так возможно движение вперёд.

При этом должна быть исключена порочная практика весьма распространённого отношения к занимаемой должности и к подчинённым как к временному ресурсу, из которого необходимо выжать всё до дна для обеспечения личного карьерного продвижения. Только когда каждый руководитель будет относиться к вверенному участку и к своему коллективу как ответственный управленец, нацеленный на постоянное совершенствование деятельности и достижение бизнес-целей компании, мы сможем обеспечить повышение внутренней эффективности не на локальном временном отрезке и исключительно за счёт директивного управления, а как системный результат целенаправленной деятельности каждого руководителя.

С одной стороны, при этом должны быть соответствующим образом «настроены» мотивационные механизмы и ключевые показатели для оценки эффективности, а с другой – сформирована соответствующая система координат, в основе которой лежит единое понимание сотрудниками целей и задач, стоящих сегодня перед холдингом «РЖД», а также принципов, которыми необходимо руководствоваться в работе, чтобы обеспечить эффективность компании в новых условиях. По сути, в этом и заключается основное назначение формируемой сегодня в компании корпоративной этической системы, базисом которой является Кодекс деловой этики ОАО «РЖД».

Он был принят в 2006 году – тогда это стало важным шагом в становлении ОАО «РЖД» как социально ответственной бизнес-компании, стремящейся обеспечить максимальную прозрачность в регулировании ­этических вопросов деловой ­практики.

Вместе с тем происходящие изменения обусловили необходимость актуализации кодекса. И в первую очередь это связано с формированием современного облика компании, внедрением нового бренда ОАО «РЖД». Здесь следует оговориться, ведь многие полагают, что бренд – это просто знак, логотип или торговая марка. Это широко распространённое заблуждение! Бренд – это прежде всего выражение корпоративной идеологии, образа компании, её позиционирование в глазах наших клиентов, партнёров и сотрудников. Бренд отражает миссию, видение и ценности компании.

Ценностями бренда ОАО «РЖД», как известно, являются мастерство, целостность и обновление. И коль скоро мы заявляем о себе как о компании, для которой важны эти ценности, мы должны следовать им во всём, что мы делаем.
Новый кодекс, который был утверждён советом директоров ОАО «РЖД» в ноябре 2012 года, по сути, является документом, связывающим миссию, стратегические цели компании, ценности бренда и требования, предъявляемые к поведению сотрудников компании в современных условиях.

По сути, кодекс задает определённый этический ориентир для принятия правильных решений в ситуациях, которые возникают в трудовой деятельности и не всегда могут быть регламентированы на уровне государственных или корпоративных нормативных актов. Кодекс не только фиксирует общепринятые нормы поведения, но и содержит также новые требования, предъявляемые к сотрудникам в рыночных условиях работы компании, в том числе в области взаимодействия с партнёрами, обращения с инсайдерской информацией и т.п.

Однако следует помнить о том, что, активно внедряя современную корпоративную культуру, важно не утратить лучшие железнодорожные традиции, на которых отрасль держалась десятилетиями. Сегодня в компании плечом к плечу работают представители разных поколений, поэтому нам крайне важно на фоне безусловного сохранения преемственности создать условия для формирования новой корпоративной культуры, способствующей повышению конкурентоспособности компании в новых условиях.

Для ОАО «РЖД» сами по себе изменения не являются чуждым элементом. За почти двухвековую историю российских железных дорог наши предшественники не раз успешно решали принципиально новые задачи, которые ставили перед ними общество и государство, эффективно отвечали на вызовы времени. И сегодня, когда мы находимся на новом этапе развития, дисциплина и ответственность, профессионализм, долг перед страной и обществом – качества, во все времена отличавшие железнодорожников, – по-прежнему являются ключевыми факторами успеха и должны оставаться неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры.

При этом в рыночных условиях одним из важнейших её элементов должна стать клиентоориентированность, которая понимается в широком смысле, то есть как соответствующее отношение не только к внешним клиентам, но и к своим коллегам. В этом плане клиентоориентированность является неотъемлемой частью культуры эффективности, так как сегодня именно от этого качества зависит конкурентоспособность и результат работы компании.

Говоря о корпоративной культуре и деловой этике, важно понимать, что внедрение их в реальную практику связано с изменением привычек и стереотипов сотрудников, а значит, не может произойти одномоментно. Ключевую роль в этом процессе играют руководители, которые должны не только проводить соответствующую разъяснительную работу, но и являться носителями новой корпоративной культуры, быть примером в следовании нормам Кодекса деловой этики.

Это означает, что руководители сами должны измениться, осознать, что работа с коллективами не должна и не может ограничиваться исключительно проведением оперативных совещаний и «разборов». Каждый руководитель должен знать и понимать, чем живёт его коллектив. Ключевая задача – не допускать возникновения информационного вакуума: именно в этой ситуации рождаются самые разнообразные слухи, влекущие за собой нестабильность, осложняющие работу в и так непростой обстановке.

Исходя из этого, в последние годы мы уделяем особое внимание развитию системы внутрикорпоративных коммуникаций, основная задача которых – сформировать у сотрудников целостную картину происходящих в компании изменений, разъяснить суть и значение принимаемых решений, а также тех требований, которые сегодня предъявляются к компетенциям и поведению работников, в том числе и в области корпоративной деловой этики.

Но при этом важно понимать, что коммуникации – это всегда дорога с двусторонним движением. Мало сообщить информацию – не менее важно дать возможность каждому работнику донести до руководства свои мнение и предложения, задать интересующие вопросы и получить на них ответы. И это также задачи непосредственного руководителя. Никакие Дни информирования, видеоролики, информационные брошюры и телепередачи не смогут обеспечить должного эффекта, если будут сталкиваться с равнодушным отношением на уровне конкретных руководителей подразделений, их нежеланием проводить эту работу качественно.

Важно помнить, что в основе успешного решения любых производственных, технологических и управленческих задач – всегда человек, конкретный работник, руководитель. И от того, насколько он знает и понимает цели и задачи, стоящие сегодня перед компанией, осознаёт смысл проводимых преобразований, в конечном итоге зависит эффективность его работы, а значит, и результат всей компании. Сегодня нам как никогда важно обеспечить корпоративное единство, крепить чувство локтя и доверия, поддерживать сплочённость коллектива не на словах, а на деле. И формируемая корпоративная культура должна в полной мере этому способствовать, являясь, по сути, одним из наших главных конкурентных преимуществ.