Управление конфликтами: из проблемы в возможность

В условиях реформирования холдинга создаются  новые вертикали, что по-своему усложняет оргструктуру компании, дробит ранее единые процессы и технологические цепочки. Этот процесс неизбежно увеличивает количество конфликтов между различными подразделениями. Вообще, из теории известно, что количество конфликтов возрастает при матричной системе организации.

На современном предприятии они не только возможны, но и могут быть желательными. Конфликт помогает выявить разные точки зрения, альтернативы, проблемы. Это делает процесс принятия решений более эффективным, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему её пониманию. Через конфликт можно проанализировать возможные проблемы в исполнении решения ещё до того, как оно начнёт выполняться. Но станут ли его последствия функциональными или дисфункциональными, зависит от того, насколько эффективным будет управление им, а это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения будущих конфликтов. 

То есть, для того чтобы сделать неизбежные конфликты функциональными, превратить их из проблемы в возможность, нужно ими управлять.  И именно в этом, в управлении конфликтами между подразделениями дороги на её полигоне,  я вижу одну из приоритетных задач. 

В условиях создаваемых региональных центров корпоративного управления (РЦКУ) мы должны стать по сути посредниками при разрешении конфликтов, системно увязывая его участников общими целями и корпоративными стандартами, таким образом выстраивая мосты над имеющимися разногласиями.

Как это сделать? Мы начали с простого. В ходе оперативного совещания выявляется конфликт между двумя подразделениями, а именно: локомотивщики при постановке машин на техническое обслуживание  не дают движенцам подменных локомотивов из-за возникающего риска увеличения переработки у локомотивных бригад. Отправляю руководителей этих подразделений на переговоры для выработки совместного решения с установлением сроков и совместным личным докладом мне. Конфликт решён. Найдено решение, которое устроило всех, потому что была поставлена совместная задача. В итоге выиграли все.

Следующее – использование координационных и интеграционных механизмов, одним из которых является технологическая служба. На Южно-Уральской технологическая служба, подготавливая доклад к еженедельному совещанию под председательством начальника дороги, начинает с недостатков взаимодействия дирекций на полигоне дороги, то есть с выявленных или потенциальных конфликтов, представляет анализ  выполнения разработанных на дороге показателей взаимодействия важнейших с точки зрения эксплуатационной работы подразделений (дирекций движения, инфраструктуры, тяги и ТЦФТО).

Одним из важнейших качеств лидера-посредника является целостное видение – некое умение увидеть явление или процесс во всей многогранности внутренних и внешних взаимосвязей. Ведь как раньше выглядел путь становления руководителя магистрали: линейное предприятие – заместитель начальника отделения – начальник отделения – заместитель начальника дороги – начальник дороги. И на каждой из ступеней приобретался опыт взаимодействия со смежными структурами, углублялось понимание технологических процессов, осознание «узких мест», конфликта интересов и т.д., и т.п. 

И, несмотря на то что рекрутинг руководителей происходил из всех хозяйств железнодорожной отрасли, на уровне начальника (заместителя начальника) отделения приобретался столь необходимый для целостного видения интеграционный и координационный опыт. После реформирования в результате сегментации по видам бизнеса процесс «выращивания» руководителей «заперт» в более узкие рамки конкретного бизнеса, и, таким образом, отсутствует «площадка» для приобретения целостного видения, необходимого для кадрового резерва топ-менеджмента компании. 

В этой связи, мне кажется, именно технологическую службу следует рассматривать как ту самую «площадку» для приобретения целостного видения и, как следствие, кузницу кадров для топ-менеджеров, которые придут на смену нам, выращенным по старинке.

В целях создания эффективной системы управления конфликтами мы подготовили предложения, которые отправили в Центр технологической координации. Для достижения всеми сторонами эксплуатационного процесса синергетического эффекта предлагается дополнить базовую модель определения и контроля ключевых показателей эффективности (КПЭ) комплексными интегральными показателями, выполнение которых зависит от работы всех смежников. 

Вот, например, КПЭ «Участковая скорость» определён только для Дирекции управления движением, однако на его выполнение имеют существенное влияние и Дирекция тяги, и Дирекция по ремонту тягового подвижного состава, и Дирекция инфраструктуры, и Дирекция по ремонту пути. 

Так вот, вводя комплексные интегральные показатели (назовём их «Показатели качества взаимодействия», далее ПКВ) с разбивкой на составные элементы (факторообразующие составляющие) для каждой вертикальной структуры и определением порогового (предельно допустимого) значения, а затем устанавливая порядок утверждения показателей техплана региональных дирекций, влияющих на выполнение КПЭ и ПКВ на уровне РЦКУ, мы и получаем систему управления конфликтами на территории дороги. 

На основе этой системы можно впоследствии сформировать блок показателей эффективности работы территории, что, в свою очередь, позволит организовать проведение соревнования между полигонами дорог (РЦКУ). Ведь ничто так не стимулирует развитие, как здоровая конкуренция.