Эксперты по ошибкам

Ради повышения эффективности перевозок ОАО «РЖД» намерено лучше координировать
производственную деятельность на дорогах. Опыт Октябрьской магистрали поможет
в решении этой задачи

Технологическая служба выступает в качестве одного из важнейших инструментов реализации новой модели, в которой железные дороги должны укрепить на горизонтальном уровне на конкретной территории взаимодействие всех филиалов и дочерних обществ.

Сегодня технологическая служба в аппарате управления Октябрьской дороги – это не только «правая рука» первого заместителя начальника дороги, но и единый консолидирующий и независимый координационный экспертный орган, совмещающий в себе функции организатора технологических процессов, хранителя информации о них и своего рода внутреннего аудитора.

Напомним, что именно на Октябрьской магистрали во время ликвидации отделений предложили ввести институт заместителей начальника дороги по региону. В результате структурных изменений стало очевидным, что такое решение правильное. Для сохранения единства процесса перевозок в холдинге потребовалось выстроить технологическую вертикаль. В регионах по предложению магистрали её должны были представлять группы технологической службы. Сейчас на всех дорогах этот опыт растиражирован и закреплён в соответствующем приказе ОАО «РЖД».

На ОЖД этот институт уже доказал свою эффективность. Например, филиалы обращаются к регламенту взаимодействия, когда на линии уже произошёл инцидент, требующий вмешательства или по крайней мере повышенного внимания со стороны Координационного центра.

Обычно на происшествия реагируют по факту уже случившегося события. Однако проблема в том, что зачастую в подразделениях не склонны поднимать возникающие вопросы и разногласия, чтобы не портить отношения с подразделениями смежных филиалов или не беспокоить руководство своего филиала. Кроме того, риски, которые образуются из-за отклонений, в профильных службах не всегда замечают. Но они всегда всплывают на региональном уровне, когда обсуждаются проблемы технологического взаимодействия подразделений различных вертикалей.

Каждый руководитель стремится доказать, что он выполняет свои обязанности, а нарушения происходят по вине «смежников», которые, в свою очередь, оправдываются, ссылаясь на инструкции своих служб.

С появлением региональных групп технологической службы в качестве независимых экспертов-технологов ситуация коренным образом изменилась. Даже незначительные отступления от действующих регламентов взаимодействия могут быть оперативно выявлены и без искусственных страхов централизованно и официально доведены как до руководства Координационного центра, так и до руководителей соответствующего уровня в функциональных вертикалях. Основными источниками и поставщиками информации в этой системе являются узловые рабочие группы, поэтому всё высказанное может быть в полной мере адресовано и к ним. На ОЖД убеждены, что данный опыт должен быть подхвачен на других магистралях.

Круг решаемых сегодня технологической службой задач однозначно определил требования и философию подбора кадров для этой работы. Как в самой службе, так и в её региональных группах приоритет отдаётся представителям аппарата управления движением как единого интегратора перевозочного процесса. Данный подход определил принципы формирования узловых рабочих групп: каждую из 38 из них возглавляет начальник крупной станции, имеющей стратегическое значение для дороги. Именно через неё следуют крупные грузопотоки. На ней происходят сортировка вагонов, стыковка рейсов и смена локомотивов.

Однако специалистов технологической службы ОЖД отбирали в узловые группы не только по тому, насколько у них широк профессиональный кругозор, но и по лидерским качествам. Также обязательным условием было участие в корпоративных программах обучения и повышения квалификации. Это важно: люди должны иметь опыт работы по крайней мере по нескольким направлениям в профессии, что существенно облегчает принятие ими координационных управленческих решений.

Технологическая служба дороги также взяла на вооружение современные принципы менеджмента. И опирается на них при принятии решений. Это, в частности, система управления качеством, бережливое производство, построение карт потока создания ценности, статистический анализ, методология процессного подхода, аудит межфункциональных связей, система стратегического планирования. В числе прочего всё это помогает найти уязвимые места на узлах, выработать планы по их устранению. А главное – закладывает основу для перехода от простой координации к выработке технологий сквозных процессов.

Иными словами, чётче определить, кто и за что на узле отвечает, какие нужно составить регламенты взаимодействия, какие поправки надо вносить в них в зависимости от меняющейся ситуации на рынке перевозок и что ещё требуется исправить для того, чтобы различные дирекции могли достичь баланса интересов и эффективнее работать на конечный результат, в котором заинтересован холдинг.

Узловые рабочие группы подчиняются региональным рабочим групам. Последние есть в каждом регионе дороги, которых шесть. Например, Витебский регион включает в себя 183 станции, три ремонтных локомотивных депо и три эксплуатационных, моторвагонное депо, два ремонтных и два эксплуатационных вагонных депо, восемь дистанций пути, пять дистанций СЦБ, две – электроснабжения, одну – гражданских сооружений, Дирекцию тепловодоснабжения, три восстановительных поезда, три ПМС. Вдобавок ещё пригородные компании и частные операторы. К тому же здесь много погранпереходов и портов.

Поэтому первоочередными для группы становятся вопросы координации деятельности железнодорожников, пограничников, портовиков и местных властей. Она не вмешивается в оперативное управление, не инспектирует, а даёт экспертные оценки с точки зрения того, какие технологии оптимальнее всего использовать, чтобы не возникало сбоев на стыках. Группа получает справки и отчёты из разных служб, но чаще всего её специалистам приходится разбираться во всём на месте. Там, где возникают тревожные сигналы.

О них информируют заместителя начальника дороги по региону: о проблемах, о том, как исправить положение дел, предупредить нестыковки в дальнейшем. А он уже принимает управленческое решение, исполнение которого группа отслеживает. С появлением Регионального центра корпоративного управления вопросы можно уже выносить на уровень начальника дороги (начальника РЦКУ) и далее по вертикали – через корпоративный центр в центральный аппарат управления ОАО «РЖД», если нестыковки уходят своими корнями за пределы дороги.

В группы входят несколько экспертов-технологов, за каждым из которых закреплено определённое направление, например графики движения поездов, работа станций, основные эксплуатационные показатели региона, просрочки доставки грузов, работа локомотивного комплекса. Есть специалисты, курирующие подразделения инфраструктурного комплекса и Дирекции по ремонту пути. И наконец, эксперт, специализирующийся на выявлении нарушений регламента взаимодействия и технологий работы в различных службах, включая дочерние и зависимые общества.

Собственно работа узловых и региональных рабочих групп – часть формирующейся системы риск-менеджмента. Ведь главное – не наказать за случившееся, а предупредить происшествие.

МНЕНИЕ

Денис Березовский,

ведущий технолог, старший Санкт-Петербург-Витебской региональной группы технологической службы:

– Мы начали работать с марта 2011 года с мониторинга данных о непроизводительных потерях перевозочного процесса, возникающих из-за отсутствия взаимодействия между структурными подразделениями. Готовим предложения, как уйти от этих потерь. Вопрос о технологической координации на региональном уровне крайне актуален, так как необходимо сохранить единый технологический процесс перевозок в условиях, когда созданы различные дирекции в зависимости от функций. В принципе, выстраивается новая вертикаль ОАО «РЖД» с Центром по технологической координации наверху. В центральном аппарате она замыкается на первого вице-президента компании. А на дороге мы числимся в технологической службе, которая подчиняется первому заместителю начальника магистрали. В оперативном подчинении мы у заместителя начальника дороги по региону.

Отмечу, что мы не вмешиваемся в оперативное управление филиалов, дирекций, «дочек», работающих в рамках региона, мы не инспекторы, а эксперты-технологи. Главное – найти системную ошибку, способы отладить процесс, выявить нестыковки, предупредить зону риска. И это непросто. Поэтому в группу входят шесть независимых экспертов-технологов, все специалисты очень высокого уровня. Наши сотрудники постоянно повышают свой уровень знаний, читают дополнительную литературу. Все с высшим образованием и с опытом работы в соответствующих структурах.

Анализируем множество документов. Видим, например, все задержки поездов за неделю, обобщаем их и приглашаем руководителей структурных подразделений причастных дирекций и служб на разбор. Затем определяем зону риска, где могут чаще всего случаться сбои в движении, ищем не виновных, а системные ошибки.

Например, на станции Себеж уже давно существовала проблема с пропуском грузопотоков. С этим мирились, потому что в Дирекции тяги ссылались на задержки из-за таможенников. Однако мы попытались найти глубинные причины. Выяснилось: на узле есть что совершенствовать сразу нескольким службам. Краткосрочные меры мы уже внедрили (упорядочили встречные грузопотоки, изменили схему смены локомотивных бригад). Это позволило немного ускорить движение. Теперь разработан долгосрочный план. Ждём комплексных решений.

Изобилие регламентов, которые, по идее, должны упрощать работу, напротив, могут стать проблемой, если не найти способа всю технологическую цепочку свести воедино. Главное – понимать, что мы работаем не каждый сам по себе, а в одной компании и ориентированы на одну цель – эффективную перевозку грузов и пассажиров.

Рубрики

10 / 2024

Содержание номера

Библиотека Корпоративного университета РЖД

Брайан Моран, Майкл Леннингтон
«12 недель в году. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2024 год

Филипп Семёнычев
«48 правил бережливой культуры». Издательство Ridero 2021 год

Мария Колосова
«Ты можешь больше! Победитель тот, кто знает, что делать с неудачей». Издательство «Альпина Паблишер» 2022 год