Глобальное потепление

Развитие бизнеса во многом зависит от скорости решения менеджментом поставленных перед ним задач. При этом качественная работа руководителя заключается не только в том, чтобы принять правильное решение, но и в готовности пойти на конкретные меры, направленные на движение вперёд. 

Всех руководителей в зависимости от того, как быстро они готовы действовать, можно условно разделить на три типа. 

Первый – это, как их называют, «горячие» начальники, которые понимают, каким образом должна решаться задача, и готовы оперативно действовать. Хорошим историческим примером «горячего» руководителя может быть один из основателей ныне всемирно известной японской корпорации Sony, Масару Ибука. В конце 40-х годов прошлого века на тот момент маленькая компания находилась в достаточно сложном положении, она не понимала, в чём именно может составить конкуренцию другим производителям. На одном из совещаний Масару Ибука кинул на стол книгу карманного формата и заявил: «Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и вмещали в себя, по крайней мере, один час записи».  В результате именно такой продукт был разработан и представлен рынку, а спрос на него буквально зашкалил. Видеомагнитофоны Sony были значительно меньше и по размерам, и по весу, чем производимые до того времени катушечные аналоги. При этом продлевалась жизнь видео, которое теперь можно было записать на кассету. А сам её формат облегчал транспортировку и хранение. 

Второй тип руководителей, который принято называть «холодным», также готов на решительные меры. Но настрой у них уже не на то, чтобы сделать какие-либо шаги в заданном направлении, а, наоборот, на отказ от действий. Причины могут быть разными, в том числе нецелесообразность расходования ресурсов компании на конкретные задачи. «Холодные» руководители – это не совсем плохо. У них есть необходимая для работы энергия, которую они направят на реализацию других задач. К старым же могут вернуться позже, основательно всё обдумав. 

Третий тип руководителей называют «тёплым». С детства во многих заложили установку, что для принятия решения нужно очень много и тщательно думать. Руководители данного типа действуют по принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь». И это неправильно. В условиях рыночной экономики от менеджера требуются прежде всего высокая скорость и качество мышления. Растрата ресурсов на сохранение вопроса в подвешенном состоянии нецелесообразна.

Нерешительность менеджера, который не может или не хочет начать действовать либо поставить точку в обсуждении, вероятно, приведёт к довольно серьёзным последствиям. Например, в июне 2011 года в 20 поездах одной из крупных зарубежных железнодорожных компаний отказали кондиционеры. Пассажиры были вынуждены пересаживаться на запасные составы или уходить на другие виды транспорта. И это, как минимум, сказалось на репутации компании. При этом средства массовой информации сообщили, что о проблеме с кондиционерами было известно давно, и не только на уровне предположений. Годом раньше, в июле 2010-го, климатическое оборудование отказало сразу в 50 поездах. В течение года представители компании уверяли, что проблема будет решена. Однако вопрос завис. Температура принятия решения повысилась лишь после второго крупного происшествия – компания подписала договор о покупке 300 поездов нового поколения. 

Впрочем, решение «горячего» руководителя действовать – это лишь первый шаг к реализации поставленной задачи. В истории немало примеров, когда компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, но в итоге оказывались в проигрыше. Так, ещё в 1961 году компания Minnesota Mining and Manufacturing Co разработала процесс цветного копирования.  Но пионером здесь стала фирма Xerox, которая вывела на рынок первый удачный образец лишь спустя 14 лет, в 1975 году. О разработке же Minnesota Mining никто, кроме специалистов, даже не подозревал.

Иногда может создаться впечатление, что удача повернулась лицом к тем, кто решил в своё время подождать с продвижением на рынок инновационных продуктов. Однако такое мнение ошибочно. И это хорошо видно на примере внедрения цветного копирования. Компания из Миннесоты начала двигаться в правильном направлении, но в какой-то момент не были приняты «горячие» решения, поэтому инновационная идея не принесла пользы. Xerox действовал и получил дивиденды. 

Важна также механика принятия решения в каждом конкретном случае. Единого мнения у учёных, а также у самих менеджеров относительно того, сколько времени нужно потратить на подготовительную часть, пока нет. 

Майкл Мескон в книге «Основы менеджмента» пишет, что «решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информации и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными». «Здравый смысл подсказывает, что решения следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило своё значение», – продолжает он. 

В целом на определение оптимального времени для принятия решения и начала его реализации влияют два фактора: срочность задачи, а также её важность. Если ситуация требует быстрых действий, то есть времени для принятия решения фактически нет или его очень мало, а вопрос актуален, то можно начинать дейст­вовать уже в тот момент, когда понятен первый шаг. Иначе задача просто «умрёт», что-то важное в глобальном масштабе будет упущено. Конечно, здесь есть риск того, что не всё будет сделано верно. Но лучше откорректировать это дальнейшими шагами, чем потом пытаться «догнать» упущенное. 

Если же жёсткого ограничения по времени нет, то, вероятно, необходимо чёткое понимание не только первого шага, но и нескольких последующих, а также видение того, как должен выглядеть окончательный результат. 

Для принятия любого решения, особенно связанного с новой задачей, как правило, требуется сбор дополнительной информации. Это даёт понимание всех нюансов, а также помогает выработать правильную программу действий. Но надо понимать, что большой объём собранных данных требует также и немалого времени на обработку, а это сказывается на скорости принятия решения и времени его воплощения в жизнь. Соответственно, нужен компромисс.

Оптимальный вариант развития событий – это когда сам руководитель или вышестоящий менеджер определяет конкретный срок, к которому решение должно быть принято. Особенно это важно, если руководитель хорошо знает свои личностные особенности, понимает, что он склонен к перфекционизму. Но если время поджимает, то нормальной ситуацией является сбор необходимой информации параллельно с предпринимаемыми шагами. Это позволит совершать более выверенные действия. 

Обозначение сроков важно ещё и потому, что это точно приведёт в результате к принятию «холодного» или «горячего» решения. А неопределённость времени может привести к подвешиванию вопроса. 

Впрочем, есть ещё несколько причин, в результате которых руководитель становится «тёплым». Один из вариантов – недостаточная мотивация. Например, объёма собранной информации достаточно для принятия решения, однако желания что-то делать просто нет. В итоге руководитель игнорирует цели, которые стоят перед компанией. 

Неопределённость может возникать и по другим причинам. Например, у руководителя есть решение, он готов действовать, но принятию конкретных мер мешают его личностные особенности, в частности перфекционизм, конформизм, ригидность. Он думает, что необходимо и дальше собирать информацию, продолжать анализ, стремиться к совершенству. Идут дополнительные совещания, на них тратится огромное количество сил, эмоций, средств компании. А полезность, которую несёт бизнесу такая работа, ничтожна. 

Хороший руководитель должен сам оценивать каждый свой шаг, чётко понимать ситуацию, когда нужно время для размышлений, а когда пора действовать. «Разумеется, не все решения будут безупречными. Более того, некоторые из них окажутся ошибочными. Учитесь на своих ошибках, но не прекращайте попыток», – пишет в книге «Карьера менеджера» Ли Якокка.