Искусство совпадения

Во многих странах рынок транспортных услуг является высококонкурентным и в пассажирском, и в грузовом сегментах. В условиях борьбы за каждого заказчика ставка делается на повышение клиентоориентированности бизнеса. А ключевой задачей становится не просто привлечение клиента, но и его сохранение, выстраивание с ним долгосрочных отношений. 

В Германии доля железных дорог в сегменте грузоперевозок составляет лишь порядка 17%, а автотранспорта – около 70%. Понятно, что в такой ситуации каждый клиент для компании важен. И для того чтобы его удержать, изменить пришлось многое. Как рассказал глава совета директоров, председатель правления DB Schenker Rail Automotive Аксель Маршал, в компании провели внутреннюю реорганизацию деятельности в зависимости от того, с какой отраслью взаимодействует то или иное подразделение. «Это очень важно, потому что в каждой отрасли могут быть свои подходы к организации и ведению бизнеса», – отметил Аксель Маршал. В качестве примера он привёл автопром, где необходимо уделять особое внимание поставщикам, межзаводским перевозкам, а также вопросам распространения готовых автомобилей по сети сбыта. Это достаточно специфичные проблемы, решения по которым не могут быть аналогичны тем, что применяются в других областях. Соответственно и менеджмент в транспортной компании, отвечающий за взаимодействие с клиентами данной группы, должен досконально понимать происходящие процессы и соответствовать всем «вызовам».

Сложности возникают и при организации работы на международном уровне. Ожидания клиентов постоянно растут, вынуждая поставщика услуг быть более гибким. В частности, к традиционным запросам соблюдения расписания и обеспечения стабильности цен добавляются требования о поддержании всей логистической цепочки, организации комплексных перевозок. При этом все эти услуги должны быть представлены на уровне исполнителя, да ещё и по принципу «одного окна». Готовность компании пойти навстречу клиенту и удовлетворить его запросы – это существенное конкурентное преимущество.

Важную роль играет и информационная составляющая. «Мы были сосредоточены на поездах, на отслеживании конкретных вагонов. А клиенты нам говорят, что им не интересно знать то, где находится какой-либо поезд или вагон. Их интересует только собственный груз», – рассказывает г-н Маршал. Компания разработала мобильное приложение, позволяющее оперативно получить самую разную информацию, в том числе о месте нахождения груза в текущий момент, состоянии транспортного средства и т.п. «Мы постарались предельно упростить свои IT-системы, чтобы они были доступны для клиента, чтобы он мог с ними работать», – говорит Аксель Маршал. 

С подобным подходом соглашается Карл-Штефан Нойманн – эксперт из международной консалтинговой компании McKinsey. Он говорит о том, что необходимо понимать то, каковы реальные потребности заказчика, а не действовать по собственным представлениям. 

В числе примеров успешной реализации такого метода он приводит компанию DHL, запустившую в 2007 году комплексную программу повышения клиентоориентированности First Choice («Предпочтительный выбор»). Её реализацией занималось около 100 тыс. сотрудников, было проведено 170 исследований удовлетворённости клиентов, выполнено свыше двух тысяч различных проектов. Действие программы, по оценкам DHL, привело к росту прибыли до вычета налогов на 1 млрд евро.

Суть First Choice – совместить «обещания» компании и реальный опыт, который получают клиенты, сталкиваясь с DHL. Для того чтобы добиться желаемого, компании пришлось меняться полностью, а не только сегментам продаж и обслуживания. DHL повысила качество работы с клиентами за счёт стандартизации процессов и отслеживания ключевых показателей. Важная роль отводилась персоналу, который не только прошёл обучение, но и был задействован в программах по повышению корпоративной культуры, воспитанию чувства гордости за своё предприятие. Кроме того, сотрудники активно привлекались к процессу принятия решений. Ежегодные опросы о том, как улучшить обслуживание клиентов, дали менеджменту неоценимую информацию для проведения изменений. 

Для того чтобы подобная программа была успешна, по мнению г-на Нойманна, её необходимо начать с ответа на кажущийся простым вопрос: «Кто наш клиент?». И уже здесь могут возникнуть первые сложности. Например, для сегмента грузовых железнодорожных перевозок характерна высокая концентрация выручки: на 80% сформировать портфель заказов могут всего лишь 5% клиентов. Причём нужно понимать, что их постоянно пытаются переманить конкуренты. И для того, чтобы оценить потребности заказчика и действовать в их рамках, нужен индивидуальный подход. А здесь встаёт вопрос квалификации менеджера, осуществляющего прямые коммуникации. Крупный клиент может связаться с высшим руководством для решения своего вопроса, но это будет свидетельствовать лишь о том, что ответственный за эти задачи менеджер не соответствует ожиданиям.

Далее вновь возникает проблема понимания реальных запросов клиента. Например, согласно результатам проведённого McKinsey опроса, при выборе поставщика транспортных услуг в сегменте контейнерных перевозок потребители ориентируются на следующие вещи: цена, гарантия наличия мест, соблюдение расписания, время в пути и качество обслуживания. А то, что зачастую кажется особо важным – географический охват, количество и тип собственных транспортных средств – клиента интересует в меньшей степени.

В более широком сегменте – пассажирских перевозках – ситуация ещё сложнее. На первый взгляд здесь всё достаточно однозначно – клиента может волновать расписание и цена услуги. На деле все иначе. По данным исследования McKinsey, пассажиры, пользующиеся железнодорожным транспортом при поездке на работу, в первую очередь интересуются частотой и доступностью услуги. Те, кто ездят на поездах за покупками, вводят в число ключевых требований безопасность. А пенсионеров заботит также вопрос доступности.

Только исходя из понимания реальных запросов клиента может быть разработано конечное предложение. И здесь, как показывает зарубежный опыт, нередко положительную роль играет возможность формирования «пакетов» по мультимодальным перевозкам.

Как пример подобного рода действий в пассажирском сегменте – программа сотрудничества Deutsche Bahn с авиакомпаниями, получившая название Rail&Fly. По ней пассажир может со скидкой покупать билеты на экспрессы до аэропортов. А оператор скоростных поездов Thalys и французский железнодорожный гигант SNCF предлагают своим клиентам бронирование прокатных автомобилей ещё во время пути с передачей ключей сразу по прибытии, на платформе.

После формирования услуги необходим комплекс действий по информированию о новом сервисе. В случае ключевого клиента в сегменте грузоперевозок это должно быть индивидуальное предложение, сделанное лично. В случае массового сервиса, например, в пассажирских перевозках, это могут быть различного рода рекламные и информационные акции. Типичной ошибкой является предположение, что пассажиры знакомы с системой перевозок компании. Другая ошибка – недостаточно активные попытки привлечь потребителей, не пользующихся услугами общественного транспорта.

Наконец самое важное, по мнению г-на Нойманна, это выполнение всех заявленных обещаний и мониторинг оценки их пользователями. Именно здесь кроется секрет успеха программы DHL. Нужно понимание степени удовлетворённости клиента по всем ключевым факторам, даже тем, что на первый взгляд кажутся незначительными. Например, согласно проведённому исследованию, при ожидании свыше 25 секунд ответа колл-центра у клиента начинается резкий рост недовольства качеством оказываемой услуги. Чем это не руководство к действию?