Механики госмашины

Прежде всего важна общая стратегия взаимодействия с органами госвласти, которой задаются ключевые цели и задачи в данной области. В ней также должна быть заложена и карта компетенций, определяющая, какие сотрудники каких уровней решают определённые вопросы. 

Однако с чиновниками общается не только профильное GR-подразделение. Например, финансовый отдел сталкивается в с налоговыми службами, юридический – с регуляторами и судами. И важной задачей специалистов по GR является координация действий. Нужно наладить систему взаимоинформированности с другими отделами, в том числе в регионах. Это помогает выделить наиболее актуальные риски, составить календарь проблем. 

В задачи GR-подразделения входит не только нейтрализация существующих угроз, но и предвидение будущих, а также содействие продвижению положительных изменений. Поэтому основополагающая функция – мониторинг. Надо выделить чиновников, решения которых могут затронуть компанию. С ними специалисты по GR должны наладить отношения, иметь возможность отслеживать их деятельность. Скорость получения информации играет жизненно важную роль. О вероятных переменах должно быть известно заранее, чтобы вовремя отреагировать. 

Корпоративный GR тогда эффективен, когда проблемы нивелируются на низовых уровнях. Например, возникла идея нового федерального закона. Как правило, вся процедура его прохождения занимает примерно год. Причём в публичной сфере обсуждение идёт не более 20–30% от этого времени. И если на начальном этапе компании не удастся «войти в процесс», то к моменту публичной дискуссии документ уже пройдёт определённые стадии разработки и согласования, его корректировка станет проблематичной.

В любой работе подобного рода есть риск конфликта интересов. Компания ориентирована на решение своих бизнес-задач, которые не всегда целесообразны с точки зрения органов госвласти, так как могут быть сопряжены с ростом цен, снижением налогооблагаемой базы, сокращением персонала и т.п. Поэтому компания должна вырабатывать свою позицию так, чтобы сочетать свой интерес с государственным, демонстрировать, что возможные потери могут быть нивелированы положительным эффектом.

Это лучше рассмотреть на примере. Предположим, компании необходимо внесение каких-либо изменений в действующие нормативные акты. Прежде всего следует выработать грамотную юридическую позицию, в том числе, возможно, провести анализ того, не будут ли предлагаемые изменения противоречить каким-либо действующим законам. Затем, компания не может просто прийти и заявить: «Давайте примем эту норму, и мы сэкономим $100 млн». Надо убедить все ведомства в том, что изменения целесообразны с точки зрения соблюдения интересов каждого из них. Минфину близка налоговая риторика. Здесь разговор можно построить на том, что будут дополнительные поступления в бюджет. Минэкономразвития близка тема инвестиций и рабочих мест, поэтому можно говорить о том, как и на что планируется потратить сэкономленные средства. 

И везде нужно быть убедительным. Безупречная позиция заключается в правильной аргументации. Это могут быть собственные расчёты, экспертные заключения, анализ международного опыта, математические модели. Необходимо проработать вопрос, понять все «за» и «против», снабдить своих сторонников информацией, а для нейтрализации противников подобрать контрдоводы. 

При необходимости можно использовать дополнительные каналы воздействия. Например, можно при помощи PR-службы организовать в СМИ кампанию в поддержку. Побудить профессиональные ассоциации и общественные организации встать на свою сторону. Можно и создать коалицию с другими игроками рынка, это усиливает нажим. По мере реализации реформы транспорта, вывода «дочек» ОАО «РЖД» в свободное плавание, актуальность таких действий будет возрастать. 

Функцией GR, которая зачастую упускается из вида, является правильное позиционирование компании в органах госвласти, то есть своего рода PR, но нацеленный на конкретную аудиторию. Реализуется эта функция в том числе через присутствие на различных форумах с участием чиновников. Также желательно, чтобы во всех комиссиях при профильных органах власти были представители компании, и везде они должны выглядеть и действовать компетентно, а их позиция должна быть взвешенной. 

В целом за счёт нейтрализации проблем регуляторики, изменений юридических норм, нивелирования различных угроз GR выполняет важную функцию – снижая административные издержки, он экономит деньги, содействует развитию бизнеса. Если провести оценку, то для крупной компании масштаба ОАО «РЖД» за счёт эффективного GR можно сократить до 10–20% издержек, которые возникают из-за проверяющих и контролирующих органов, пробелов в законодательстве. Причём эффективность эта будет не на словах, её можно измерить. Как правило, используются те же критерии, что и при оценке любого менеджмента, например через систему KPI.

Единого рецепта построения корпоративной системы GR не существует. Механика работы, структура подразделения везде различны и, в идеале, соответствовать задачам. Главное требование – формализация процесса, разработка алгоритмов и методологий, где каждый сотрудник понимает сферу своих компетенций. Схематично можно выделить четыре основные составляющие. 

Первая – это специалисты. Они должны грамотно собирать информацию о рисках из профильных ведомств и выстраивать взаимоотношения на уровне рядовых сотрудников органов власти. Следующий уровень – главы отделов GR-подразделения. Они не только занимаются аналитикой и сбором информации, но и могут принимать управленческие решения. В их компетенцию входит возможность донесения на низовом политическом уровне позиции, которая выработана в компании. Такие сотрудники могут взаимодействовать с руководителями департаментов или отделов министерств, возможно, аппаратов в Госдуме, с некоторыми её депутатами, отчасти с аппаратом правительства. 

Третий, самый высокий в рамках GR-подразделения уровень – это его начальник. В его компетенции взаимодействие с депутатами и сенаторами, также, вероятно, с заместителями министров, начальниками департаментов федеральных органов власти, председателями профильных комитетов Госдумы и руководством фракций, политических партий. 

Можно также выделить четвертый, топ-уровень. Это руководство компании, те люди или тот человек, кто отвечает за управление в целом, за стратегическое развитие бизнеса. Уровень взаимодействия – министры, вице-премьеры, помощники президента, возможно, председатель правительства, президент. Но вмешательство топ-уровня в процесс должно быть единичным, лишь тогда, когда этого требует масштаб задачи. Иначе это может означать лишь то, что GR-специалисты что-то упустили. 

В идеальном случае руководство компании должно присутствовать лишь при подписании конечных документов. Все остальное - разрабатывает GR-подразделение. Причём его работа не заканчивается после подписания документа. Сам этот факт ещё не означает, что все изменилось. Даже если вспомнить историю реализации поручений президента страны, сколько было скандалов с тем, что сроки срываются! И уж если президент об этом говорит, то даже крупным компаниям сложно рассчитывать, что все подписанные документы будут исполнены в точности и в срок. GR-департамент должен отслеживать возможные конфликты, противоречия, подталкивать решения, которые выгодны. Образно говоря, он должен «подкручивать» шестерёнки государственной машины. 

Вернёмся к вопросу региональных GR-служб. К их компетенции относится взаимодействие с органами власти в большинстве случаев на уровне субъекта Федерации. При этом регионалы должны понимать, в каком случае они могут и должны обращаться в «головной офис», а в каком – нет. И тут важно отметить, что за счёт чётко прописанных процедур обращение к вышестоящим коллегам будет восприниматься не как слабость, а как рабочий момент.  

Чтобы контролировать и оценивать эффективность региональных GR-структур, должны быть введены чёткие процедуры отчётности, отлажена система взаимоинформированности, что зачастую сделать сложно. Важно поставить систему мотивации в зависимость от того, какой вклад вносится в минимизацию проблем. Без этого добиться качественной работы нелегко. Система мотивации не обязательно должна включать в себя бонусы. По опыту, очень действенна модель лифтинга в головной офис. Эффективны и прикладные тренинги, на которых присутствуют GR-представители всех уровней. На таких модерируемых встречах разбираются практические кейсы, они позволяют рядовым сотрудникам осознать возможности компании, понять её стратегию.

Под конфликтами с органами государственной власти в системе GR понимается, как правило, противодействие со стороны тех или иных чиновников. При урегулировании проблем все GR-специалисты должны понимать не только сферу своей ответственности, но и иерархию принятия решений в государстве. Если проблема возникла на муниципальном уровне, то можно пойти дальше – на региональный. Если конфликт выше, то могут помочь на федеральном уровне, например в управлении по внутренней политике администрации президента. Везде власть имеет структуру соподчинения. 

Таким же образом решаются конфликты и на федеральном уровне. Например, компания продвигает какую-то инициативу. В силу того, что интересы разнородны (вообще наличие единого госинтереса – это миф), против может быть, например, один из органов исполнительной власти. В результате нет необходимой визы замминистра или же появляется отрицательное заключение. И если решить данный вопрос никак не удаётся, можно обратиться к министру, вице-премьеру или помощнику президента, курирующим вопрос. За счёт поиска сторонников на вышестоящих должностях нейтрализуется большинство конфликтных ситуаций. 

Но есть конфликты, разрешение которых не относится к компетенции GR-специалистов. В их числе те, когда отношения с властными органами портятся на уровне акционеров. И тут уже они сами должны находить компромиссы. А GR-подразделению остаётся лишь отслеживать процесс и стараться минимизировать возможный негативный эффект.