Построение невозвратности

Внедрение системы бережливого производства (БП) занимает немало времени. Но современным компаниям во многом повезло. Большинство инструментов уже опробовано и дало конкретные результаты. Причём при создании такой системы важно учесть опыт не только своей, но и других отраслей. Ведь тот же конвейер родился не на автопроме, а был, по одной из версий, подсмотрен на скотобойне, а по другой – в часовой мастерской.

Большую роль играет и правильная система обучения, когда практику от теории отделяют не месяцы и годы, а дни и часы. Все это помогает сформировать у менеджмента и рядовых сотрудников картину того, как должна работать система в компании.

Но только этого недостаточно. Реальную пользу полученная информация принесёт лишь после всестороннего обсуждения, когда на её основе будут приняты соответствующие управленческие решения. Здесь может быть три пути: применять чужой опыт в чистом виде, с изменениями или отказаться от него вовсе. В любом случае важно понимать, почему надо поступить так или иначе. Во многом ответ на этот вопрос зависит от особенностей, характерных для любой компании, в том числе и ОАО «РЖД».

Прежде всего важно учесть ориентацию бизнеса на безопасность движения. Зачастую она снижается при применении традиционных подходов, когда процессы преобразования идут по принципу «лишь бы быстрее всё работало». Но на железной дороге, при её значимости для экономики страны и нацбезопасности, инструменты БП должны работать так, чтобы повышение эффективности приводило к росту, а не снижению безопасности.

Другая особенность РЖД – география. Менеджменту важно научиться видеть поток создания потребительской ценности в целом, заставить систему транслировать «голос» клиента и предоставлять услугу без потерь.

При этом ОАО «РЖД» – это вертикально интегрированная компания. Сейчас идёт реформа, структура динамично меняется. Но остаётся территориальное и функциональное деление. Поэтому актуальным является ускорение взаимодействия между подразделениями. Важно настраивать работу межфункциональных команд, чтобы сотрудники осуществляли общие проекты. Именно они должны стать стержневыми при внедрении изменений.

Также происходящие процессы разукрупнения РЖД и выделение ДЗО, деятельность которых взаимосвязана, зачастую приводят к неверному пониманию эффекта, получаемого от применения бережливого производства. Так, одним из основных результатов при его внедрении является сокращение времени выполнения заказа, что даёт иногда основной производственный и экономический эффект. При этом, если локомотив будет отремонтирован на 5–10 дней быстрее обычного, основной эффект получит перевозчик. У самого ремонтного депо стимула сокращать время нет, так как это дополнительные затраты. И существующие экономические отношения между ДЗО и департаментами РЖД не всегда позволяют правильно выстроить программы и проекты повышения эффективности. 

При внедрении принципов бережливого производства большую роль играет и сформировавшаяся корпоративная культура. На протяжении почти всего XX века железные дороги функционировали в режиме, близком к военному. В этом есть свои минусы и плюсы. Положительно то, что значительная часть всех решений реализуется достаточно быстро и по-военному чётко. Но тут могут быть свои недостатки. Компания сейчас встаёт перед вызовом, когда надо уходить от жёсткой иерархии к созданию потребительской ценности. То есть менеджер должен не только диктовать сотрудникам правила работы, а объяснять цели и задачи, получая при этом конкретные предложения по методам решения всех вопросов. 

Значима и скорость принятия самих решений. Длительность процесса в некоторых случаях может нанести вред компании. С другой стороны, для обсуждения, выработки выверенной позиции необходимо время. Но как только решение принято, оно должно молниеносно воплощаться.

При выстраивании производственных систем важно учитывать и те особенности, которые на первый взгляд могут показаться не столь значительными. Например, различия в технической базе подразделений. Где-то уже внедрены новые технологии, а где-то используется оборудование, установленное ещё в прошлом веке.

Однако учёт всех особенностей компании ещё не гарантирует быстрого и качественного внедрения системы бережливого производства. Результат зависит от того, насколько менеджмент проникнется идеей реализации такого подхода к работе. Как пример можно привести опыт одного из депо, руководитель которого ещё за несколько лет до начала масштабных проектов по внедрению бережливого производства на всей сети дорог увидел за этим большие перспективы. Он  убеждал своих подчинённых в необходимости такого подхода, пробовал различные инструменты и показывал на конкретных примерах, как их можно применять. И результаты этого депо были лучше даже тех проектов, где работали опытные консультанты, но у менеджмента не горели глаза.

Поэтому важную роль играет система мотивации. У многих этот термин ассоциируется с премиями и бонусами. Но уже первые инициативы по бережливому производству выявили, что денежная составляющая – лишь один из инструментов, обеспечивающих эволюционный процесс.

Причём она играет не столь важную роль, как единое видение всем менеджментом того, что важно и принципиально для бизнеса. Обычно это прописано в корпоративном кодексе, но нередко, исходя из опыта других компаний, эти документы не имеют никакого отношения к реальности. Если же все сотрудники, от рядовых рабочих до высшего менеджмента, понимают суть кодекса, его дух, осознают важность всех указанных принципов, помнят о них,  это значительно повышает мотивацию.

Также важно выстроить правильное реагирование на отклонение от норм, целей. Менеджмент должен быть нацелен не на поиск и наказание виновных, а на выяснение причин сбоев. Их надо обнаружить, конструктивно обсудить со всеми, кто имеет к этой работе отношение. Подчинённые должны не бояться последствий, а честно высказывать своё мнение.

Как в любой системе, при внедрении бережливого производства нужно не только мотивировать, но и контролировать полученный результат. Например, через ключевые показатели эффективности, или KPI. Причём измерение успешности руководителей желательно увязать с тем, насколько качественно они «настраивают» персонал. Так, можно использовать показатели вовлечённости сотрудников. Оценка, как правило, ведётся по временной шкале. Ежедневно можно отслеживать количество обнаруженных возможностей для улучшения работы подразделения. Прошла неделя – этого достаточно, чтобы подумать над причинами проблем и подготовить предложения по их устранению. На месячном горизонте можно уже считать процент реализации идей. На квартальном – долю вовлечённого в процесс персонала. В рамках года можно сравнивать подразделения исходя из показателя среднего числа реализованных предложений на одного сотрудника. Помимо вовлечённости персонала можно также оценивать его эффективность, процесс повышения компетенций и т.д.

Конечно, в каждом подразделении уже есть своя система показателей, позволяющих проводить оценку. Но важно посмотреть, что надо модернизировать. То есть оценить, учитываются ли все факторы, способствующие внедрению эффективного производства, даёт ли оно плоды.

Ещё стоит добавить, что иногда результат виден достаточно быстро. Но обеспечить устойчивость положительного изменения сложно. Процесс создания «невозвратности» может занимать месяцы и даже годы.