Всё по порядку

Сделать продукцию или услуги конкурентоспособными как на отечественном, так и на мировом рынке зачастую невозможно без кардинальных изменений во всём технологическом цикле и резкого роста производительности труда. Содействовать решению данных задач, как показывает международный опыт, может внедрение новых производственных систем. 

Основу идеологии бережливого производства заложили автомобилестроители. В начале ХХ века Генри Форд совершил революцию, запустив первый движущийся конвейер, который передавал детали с одной операции на другую. Таким образом были исключены лишние перемещения персонала, соблюдался необходимый темп работ. В итоге производственные затраты компании Ford оказались ниже, чем у конкурентов, на 90%.

Полвека спустя так работали уже все мировые лидеры отрасли. Они выпускали большие партии товара и потому были вынуждены держать большое количество запасов. Ключевым критерием было соответствие объёмов производства запланированному уровню. Качество контролировалось только на выходе. Обратной стороной такого подхода была необходимость доводки автомобилей перед выпуском в дилерскую сеть.

После Второй мировой войны вице-президент японской компании Toyota Тайичи Оно, искавший способ повысить эффективность и производительность труда до лучших американских образцов, посетив завод Ford, пришёл к парадоксальному выводу. Менеджеры Toyota решили практически полностью отказаться от использования конвейера, уверовав в эффективность работы малыми партиями. В условиях послевоенной Японии с её маленьким внутренним рынком и отсутствием масштабного экспорта это выглядело разумным.

Квинтэссенцией подхода Оно стали три основополагающих принципа: производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно; при возникновении ошибки сразу же найти её причину, устранить сбой и не допустить его появления в будущем; все сотрудники и поставщики должны неуклонно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Toyota разбила рабочих на команды, каждая из которых отвечала за свой производственный участок. Результатом стало снижение объёма партий продукции и увеличение скорости переналадки оборудования. Так сложился порядок, названный производственной системой компании Toyota (Toyota Production System, TPS), которая эффективно работала на протяжении двух десятилетий и была заимствована другими компаниями.

В 1970-х годах японские товары начали активное продвижение на экспорт. Их ключевым конкурентным преимуществом стало высокое качество при низкой цене. Американцы и европейцы поначалу объясняли успех TPS исключительно особенностями японского менталитета. Доказать универсальность своих принципов Toyota смогла в 1984 году, открыв в Калифорнии совместное производство с General Motors. Предприятие выпускало автомобили силами американских рабочих, но показывало те же впечатляющие результаты применения TPS, что и японские заводы Toyota. Коэффициент использования производственных мощностей достиг 95%, поддерживался запас сырья и комплектующих, достаточный на 3–4 часа работы, готовая продукция отгружалась ежедневно, а по прямому назначению использовалось 90% рабочего времени.

Прорыв Toyota в США вызвал беспокойство у конкурентов. В 1985 году группа учёных Массачусетского технологического института (MIT) начала проект стоимостью $5 млн (средства выделили американские автопроизводители), направленный на поиск новых подходов к организации производства. В 1988 году группа выпустила промежуточный отчёт, в котором был впервые использован термин lean production, или «бережливое производство». Его автором считается Джон Крафчик. Основой нового подхода, который в значительной мере базировался на TPS, стали четыре постулата: командная работа, интенсивный открытый обмен информацией, эффективное использование ресурсов и исключение потерь, непрерывное совершенствование. Исследование MIT убедительно доказало, что массовое производство в среднем в два раза уступает бережливому по объёму требуемых инвестиций, затратам на разработку и выпуск продукции, срокам вывода на рынок новых решений. 

В 1990-е годы началось массовое распространение идей бережливого производства. Возникло множество адаптированных методов, самыми известными из которых являются корпоративные системы алюминиевого гиганта Alcoa и концерна General Electric. Однако в автомире лидером осталась Toyota. В 1998 году у Ford и General Motors уходило на сборку автомобилей на 50% больше рабочего времени, чем у японской компании. Лишь спустя 8 лет разрыв сократился в 3,6 раза (33 часа против 29).

В 2000-е годы принципы бережливого производства начали внедряться на грузовом железнодорожном транспорте – для повышения эффективности работы сортировочных станций. Было признано, что излишками здесь являются повторные перегоны, столкновения, травмы персонала, повреждения вагонов, сбор лишней информации. У менеджеров есть соблазн сосредоточиться на видимых недостатках, однако корнем проблем является вариативность (в расписании, поломках и т.п.). Именно она влияет на расход топлива, определяет число резервных вагонов и локомотивов, требует содержания избыточного персонала.

Основы бережливого подхода на железнодорожном транспорте сформулировали в 2004 году Уоллес Хопп и Марк Спирман. Впервые их идеи были внедрены в Canadian Pacific Railway, после чего время простоя вагонов сократилось на 28%, а средняя скорость движения поездов выросла на 5,8 км/ч. Примеру Canadian Pacific Railway последовали и другие компании. Согласно оценкам исследователей, в среднем мощности депо за счёт внедрения бережливого подхода оптимизируются на 15–30%.

Впечатляющих успехов под руководством Андрэ Наварри добилась канадская Bombardier, ставшая в начале 2000-х годов  крупнейшим мировым производителем подвижного состава. До назначения в Bombardier Наварри возглавлял французскую Valeo, производителя автомобильных комплектующих. Здесь он усвоил принципы бережливого производства, которые и начал внедрять на новом месте. Наварри уменьшил число поставщиков на 70%, стандартизировал типы используемых тормозов, кондиционеров и других закупаемых частей. Увеличив заказы определённых видов комплектующих, Bombardier смогла сократить закупочные цены. Приоритет при этом был отдан локальным поставщикам, близким к местам сборки. Наварри ввёл систему контроля запасов, искоренил избыточные операции. 

Внедрение бережливого производства, как правило, начинается с организации пилотных проектов на отдельных участках, где можно получить видимые результаты. Затем переходят к реорганизации потоков создания ценностей на всём предприятии, перенастраивают работу офиса, вовлекают в процесс поставщиков. Основные инструменты бережливого производства: системы 5S (рациональная организация рабочего места), VSM (Value Stream Mapping, описание потока создания ценности), SMED (Single Minute Exchange of Die, быстрая переналадка оборудования) и TPM (Total Productive Maintenance,  всеобщий уход за оборудованием).

Ключевые ошибки в процессе внедрения бережливого производства – непонимание руководством своей роли, построение недостаточно гибкой системы, бесконечный анализ при отсутствии конкретных действий, начало внедрения не с «основ». Результаты Toyota привлекают многих, однако лишь некоторые удовлетворены итогами. Забывая, что доведение TPS до совершенства заняло 30 лет, а потому не стоит ожидать быстрых результатов.

В России lean-подход взяли на вооружение многие компании. Так, на КАМАЗе внедрение принципов бережливого производства и формирование собственной производственной системы началось в 2005 году. Подход компании основан на трёх базовых принципах: создание продукта, который обеспечивает безопасные условия труда, качество, поставку продукции «точно в срок». Обучение прошёл весь коллектив, на производстве появилось более 100 эталонных участков, освобождено 364 тыс. кв. м площади, которые задействованы под расширение мощностей. Время на внутренние переналадки конвейера по некоторым позициям сократилось в 6 раз, запас комплектующих – вдвое. Время такта сборки в среднем уменьшилось на треть. Затраты КАМАЗа на развитие производственной системы и внедрение принципов бережливого производства с 2006 по 2011 год составили 114 млн руб., полученный экономический эффект оценивается в 16 млрд руб. 

«Северсталь» начала внедрять бережливое производство практически одновременно с КАМАЗом. В 2010 году в компании был сформулирован набор принципов и инструментов под названием «Бизнес-система «Северстали». Бережливое производство включено в один из его проектов – «Постоянное совершенствование», который ориентирован на создание структурных конкурентных преимуществ. В 2010 году размер подтверждённой финансовой отдачи от реализации этого проекта в дивизионе «Российская сталь» составил $52 млн. 

«Уралвагонзавод» начал внедрять принципы бережливого производства относительно недавно. Передовым предприятием на этом направлении стал Волчанский механический завод, где уже завершён начальный этап работ. Создана инициативная группа, персонал обучен принципам бережливого производства. Теперь началось освоение первых двух его инструментов – системы рационализации рабочего места и картирования потока создания потребительской ценности. По итогам 2010 года, первого года создания новой производственной системы, завод сократил убытки от брака на 38%.

Справка