Подобрать ключ к цели

КПЭ – ключевые показатели эффективности – прочно вошли в жизнь компаний и заняли своё место в системе управления. И действительно, использование КПЭ позволяет связать бизнес-цели компании с деятельностью подразделений и конкретных менеджеров. Процесс постановки целей и оценки становится прозрачным, измеримым и оперативным. А прямое влияние результативности работников на их вознаграждение делает КПЭ эффективным методом управления персоналом.

Многие организации, разрабатывающие и реализующие проекты по внедрению КПЭ, неизбежно сталкиваются с рядом вопросов. Как правильно выбрать ключевые направления для измерения эффективности? Какое основание взять для определения КПЭ – стратегию, функциональные обязанности или что-то ещё? И как преодолеть те препятствия, которые неизбежно возникают в попытке найти идеальные показатели эффективности для каждого?

Отвечая на эти вопросы, необходимо провести анализ опыта компаний, которые успешно применяют КПЭ в своей практике. Можно обобщить и выделить три основных подхода: от стратегии, от деятельности и комбинированный подход.

Давайте рассмотрим эти подходы: в чём заключается успех каждого из них, какие существуют проблемы и с помощью каких методов можно сбалансировать их использование.  

Многие компании используют стратегию для описания основных направлений своего развития. В таком случае КПЭ служат индикаторами, которые задают критерии достижения целей. КПЭ каждой цели каскадируются, т.е. напрямую распределяются между структурными подразделениями или сначала декомпозируются (расшифровываются) в более мелкие, а потом также распределяются между подразделениями. Стоит отметить, что КПЭ разделяются между всеми подразделениями, и в идеальной ситуации все сотрудники компании должны быть нацелены на реализацию тех или иных КПЭ стратегии.

Казалось бы, система строгая и логичная, фокусирующая сотрудников на достижение общей цели компании. И механизм распределения КПЭ вовлекает все подразделения в совместную работу. На практике компании, использующие этот подход, сталкиваются со следующими проблемами: 

1. Не все подразделения влияют на стратегию – стратегия фокусируется только на ключевых задачах, и в ней не отражена деятельность всех служб. И, например, юридическая служба оказывает очень косвенное влияние на КПЭ «Выручка».
2. Солидарная ответственность – когда за показатель отвечает больше чем одно подразделение, т.е. возникает эффект снятия ответственности, каждый думает, что о достижении показателя позаботится соседнее подразделение. В результате «у семи нянек дитя без глазу».

Решить возникшие противоречия – задача компаний, которые хотят использовать классический стратегический подход, но в то же время нацелены на то, чтобы сделать его более эффективным. 

Проблема: не все подразделения влияют на стратегию.

Решение: провести тщательную декомпозицию КПЭ и их распределение между подразделениями. Исключить из системы премирования по КПЭ те подразделения, которые не участвует в реализации стратегии. Да, это радикальное решение, но если компания нацелена достигать основных ориентиров, то логично премировать за результаты. За выполнение же должностных обязанностей выплачивается постоянная зарплата.

Проблема: солидарная ответственность.

Решение: чётко разграничить зоны ответственности между подразделениями. КПЭ дополнить таким образом, чтобы они соответствовали тому направлению, которое за них отвечает. 

Стратегический подход используют в первую очередь компании, находящиеся или в кризисе, или в период подготовки к рывку, когда необходимо сплочённо работать на единую цель. Когда такой потребности нет, а перед подразделениями стоит цель выполнять хорошо свои задачи, то используется подход «от деятельности».

В данном подходе КПЭ призваны оценивать операционную деятельность и результаты подразделений компании. Для этого описывается деятельность каждого структурного подразделения: строится модель процессов, для каждого процесса выделяется его результат, для каждого результата определяется ключевой показатель эффективности его достижения, затем выбираются 5–7 ключевых показателей для каждого подразделения.

Таким образом, вся деятельность компании описана, для всех подразделений определены КПЭ, которые отражают вклад каждого в общую работу, и на основе этого строится система премирования. 

Но если при формировании КПЭ отталкиваться от процессов, не будут ли упущены существенные моменты, из-за которых система может потерять свою целостность? Давайте посмотрим, какие противоречия возникают в этом подходе:  

1. Нет общей цели – существует риск того, что подразделения начнут работать в режиме «лебедь, рак и щука», т.к. порой для того, чтобы были выполнены показатели одного подразделения, необходимо сорвать выполнение показателей другого. 
2. Использование КПЭ процессов, а не результатов – в таком случае сотрудники подразделения премируются не за какие-то достижения, а просто за хорошее выполнение должностных обязанностей. Например, КПЭ для блока инвестиций: «Случаи повторного рассмотрения проектов или Средний срок рассмотрения бюджетов проектов». При этом высока вероятность, что сотрудники подобных подразделений с лёгкостью перевыполнят поставленные КПЭ и получат высокую премию в отличие от тех, кто премируется за достижение бизнес-результатов.
3. Субъективность оценки показателей – выбираются показатели, достижение которых могут оценить только или сами сотрудники, или руководитель подразделения без учёта количественных оценок и анализа. Возникает ситуация, когда источником информации является то же подразделение, что и держатель КПЭ. Например, показатель «Выполнение плана проверок» для подразделения внутреннего аудита. Естественно, об уровне достижения данного КПЭ будет знать только служба внутреннего аудита, а значит, данным показателем легко манипулировать.  

Каковы же основные способы решения возникших проблем?

Проблема: нет общей цели. 

Решение: использовать совместные встречи для постановки КПЭ для руководителей высшего звена. В процессе такого собрания у руководителей есть возможность договориться о постановке непротиворечивых показателей, соответствующих общим целям, а также дополнить показатели друг друга.

Проблема: КПЭ процессов, а не результатов.

Решение: увеличиваем количество показателей до полного описания функционала подразделения и создаём систему чек-листов для подсчёта результативности (чек-лист от руководителя и от смежников – внутренних «потребителей» результатов деятельности подразделения), в которых перечислены основные функциональные обязанности. 

Проблема:  субъективность оценки показателей.

Решение:  ограничить результативность подразделений, использующих субъективные КПЭ, средней результативностью по компании. Тогда такие подразделения не смогут получить премию большую, чем у бизнес-направлений, от которых напрямую зависит бизнес-результат компании. 

Как мы увидели, основной проблемой подхода «от стратегии» является выход за зоны ответственности подразделений при распределении КПЭ, а подхода «от деятельности»  –  отсутствие целостности системы. Чтобы избежать этих проблем,был придуман комбинированный подход.

Комбинированный подход удачно объединяет лучшие практики подходов «от стратегии» и «от деятельности» , но вместе с тем отличается большей сложностью при внедрении. 

Для его реализации необходимо выполнить следующие шаги: 

1. Строим общее дерево целей: часть целей берём из стратегии компании, а другую часть определяем из операционной деятельности. 
   Для этого необходимо провести анализ деятельности подразделений, выявить цели их работы и обобщить. 
   
   Например: основная задача поддерживающих подразделений, которые отвечают за бухгалтерию, экономическую безопасность, охрану труда, – это обеспечение низкого уровня рисков. Низкий уровень рисков нужен акционерам, чтобы компания хорошо позиционировалась на рынке. Так у нас появляется цель «снижение рисков».
   
   
2. Определяем КПЭ для структурных подразделений, соответствующих дереву целей компании.

Необходимо, чтобы у каждого подразделения были КПЭ, которые поддерживают все ключевые цели. Так, например, для выполнения цели «Снижение рисков» подразделение продаж должно уменьшать зависимость от моноклиентов (и соответствующий КПЭ).

Использование комбинированного подхода приносит компании следующие выгоды: 

• Единая система целей  – все подразделения будут работать «в одной упряжке».

• Цели всех подразделений учтены – соответственно, нет риска, что КПЭ подразделения будет выходить за границы его ответственности.

• Чётко разграничены зоны ответственности между руководителями – снижен риск размывания ответственности.

Проблема, которая возникает при реализации данного подхода, связана с усложнением системы, но она может быть решена с помощью выделения отдельной должности администратора, а также путём создания автоматизированной информационной системы. 

Мы увидели основные плюсы и минусы каждого из подходов. Но как решить, когда применять тот  или иной подход? 

Если ваша задача нацелить компанию на рывок, применяйте стратегический подход. Если цель внедрения КПЭ – добиться чёткого понимания каждым менеджером задач своего подразделения, то нужно использовать операционный подход. Если стоит задача построить чётко работающие связи между подразделениями для достижения общей цели, необходимо применять комбинированный подход.