Культурная эволюция

С развитием рыночных механизмов в отрасли и ростом конкуренции ключевым приоритетом ОАО «РЖД» наряду с обеспечением безопасности и бесперебойности перевозок становится повышение качества услуг, создание новых продуктов, ориентированных на возрастающие потребности клиентов. 

Клиентоориентированность – важный фактор увеличения прибыльности компании, повышения стоимости её бренда. От того, насколько эффективно выстроено взаимодействие с клиентами, в конечном итоге зависят имидж и репутация компании, определяющие в том числе её возможности по привлечению инвес­тиций.

Сегодня клиент ожидает высокого уровня сервиса, он более разборчив и требователен, чем ещё 5–10 лет назад. В этой связи ОАО «РЖД» прилагает значительные усилия, чтобы обеспечить качество своих услуг и продуктов на уровне мировых стандартов. Одним из ключевых факторов успешного решения этой задачи является формирование корпоративной культуры, повышающей ответственность сотрудников за удовлетворённость клиентов. 

Клиентоориентированность провозглашает удовлетворённость клиента главным приоритетом деятельности организации. До середины XX века руководители крупных компаний, как правило, основное внимание уделяли производству и продаже товаров. Одним из факторов, изменивших мировоззрение бизнеса, стал выход в 1960 году статьи Теодора Левитта «Маркетинговая близорукость». Проанализировав бедственное положение американских железнодорожных компаний тех лет, автор статьи пришёл к выводу, что причиной их трудностей стала неспособность лидеров видеть то, что происходит за пределами отрасли, в том числе у клиентов и конкурентов. «Железные дороги оказались в беде не потому, что соответствующие потребности стали удовлетворять другие (автотранспорт, самолёты и даже телефоны), но потому, что клиентов перестала удовлетворять железная дорога сама по себе. Руководители позволили своим клиентам уйти от них, потому что сфокусировались на железной дороге, а не на транспортном бизнесе в целом». 

«Чтобы получить большое количество клиентов, вся компания должна рассматриваться как организм по созданию клиентов и их удовлетворению. Руководство должно мыслить себя не как производящих услуги и продукты, а как тех, кто обеспечивает реализацию ценностей, способных привлечь клиентов… В противном случае компания будет всего лишь серией разрозненных частей без объединяющего чувства общего направления движения».

Клиентоориентированный подход даёт понимание того, что в действительности нужно клиенту не только сегодня, но и в будущем, а  это задаёт единый ориентир для всех подразделений. Для того чтобы реализовать этот подход, необходима трансформация бизнес-процессов, оптимизация рабочих регламентов взаимодействия, эффективная внутренняя коммуникация, система обучения и мотивации персонала и, наконец, формирование установок и ценностей клиентоориентированности. 

Ценности бренда «РЖД» и модель корпоративных компетенций 5К+Л под клиентоориентированностью подразумевают три составляющие:

• знание текущих и перспективных потребностей клиентов;
• ориентация на пользу клиентов;
• отношение к коллегам как к внутренним клиентам.

В целях реализации этих принципов для ОАО «РЖД» должна быть разработана специальная модель корпоративной культуры клиентоориентированности, учитывающая специфику отрасли. При её формировании необходимо выделить три уровня анализа:  

1. Клиенты (пассажиры, грузоотправители и пр.). 
2. Работники, непосредственно взаимодействующие с клиентом (часто их обозначают англоязычным термином «фронт-лайн»).
3. Работники аппарата управления компании.

В западной литературе можно встретить мнение, что наиболее важным уровнем являются работники фронт-лайна, так как именно они в наибольшей степени участвуют в формировании впечатления от оказанного сервиса. Однако для клиентов крупных компаний, особенно таких как ОАО «РЖД», впечатление от услуги складывается из результатов работы и взаимодействия множества различных служб и подразделений. Поэтому необходимо уделить внимание установкам и ценностям работников аппарата управления. От них зависит успех разработки и внедрения этого подхода. Кроме того, основная часть экспертов, специализирующихся на этой теме, утверждает, что не бывает хорошей внешней клиентоориентированности, если в компании не формируется соответствующая внутренняя среда. Поэтому особенно важной оказывается внутренняя клиентоориентированность, то есть то, насколько работники воспринимают своих коллег как внутренних клиентов, готовы помочь сотрудникам из других подразделений. 

Второй момент модели – это ключевые составляющие корпоративной культуры. В узком понимании этот термин означает совокупность ценностей и установок работников, в соответствии с которыми они действуют. Разумеется, одного лишь культивирования определённых ценностей и формирования установок недостаточно. Во-первых, персонал должен быть мотивирован на клиентоориентированное поведение. Этого можно достичь через развитие системы материальных и нематериальных поощрений за его проявление, а ­также наказаний за отсутствие такого поведения. Во-вторых, должна быть проведена соответствующая настройка систем и процессов, инфраструктуры для реализации этого поведения. И в-третьих, должна быть развита система обучения всем необходимым знаниям и навыкам для удовлетворения потребностей клиентов и конструктивного решения их проблем. 

Модель клиентоориентированной культуры целесообразно дополнить ещё двумя составляющими: уровнем вовлечённости сотрудников в жизнь компании и состоянием внутренних коммуникаций. Чаще всего первого удаётся достичь, когда работники удовлетворены основными аспектами работы, лояльны, а в компании есть эффективная система поддержки инициативы, желание улучшать качество своей работы и возможности это сделать. Как показали проведённые исследования в ОАО «ФПК», часто работники фронт-лайна хорошо представляют себе, что необходимо улучшить или изменить, чтобы повысить качество обслуживания. Этот фактор является ценным, поэтому руководству важно правильно его использовать, расширяя возможности реального участия персонала в развитии компании. 

В условиях рыночной экономики ключевой задачей работников компании становится обеспечение экономической эффективности на каждом участке своей деятельности. Сегодня результаты работы холдинга напрямую зависят от клиентов, от их удовлетворённости сейчас и готовности пользоваться услугами компании в будущем. Поэтому анализ внешней среды, конкурентов, клиентов, их текущих и будущих потребностей становится одним из ключевых условий повышения конкурентоспособности компании, успешности её бизнеса. При этом важно обеспечить на основе современных подходов и инструментов развитие уже имеющегося потенциала, создавая условия для формирования корпоративной культуры,  обеспечивающей высокий уровень клиентоориетированности и эффективное выполнение производственных и технологических задач.

СПРАВКА

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ВНУТРЕННЕЙ КУЛЬТУРЫ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ