Научить учёного

В 2006 году тренинг-менеджер Роб Бринкерхофф провёл исследование, согласно которому эффективность тренингов составляет лишь 15% (в случае если компания полагается лишь на обучающие мероприятия и не использует различные формы поддержки знаний после их прохождения). 

Исходя из этого можно примерно подсчитать стоимость убытков компании, организующей тренинг для своих сотрудников. Допустим, стоимость двухдневного тренинга составляет 150 тыс. руб. Средняя зарплата руководителя (опять же примерно) – 150 тыс. руб. в месяц. Тогда получается, что стоимость потери оплачиваемого времени (два дня) для группы из 12 человек – 180 тыс. руб. Итоговая – 330 тыс. руб., а «полезные» 15% от этой суммы составляют 50 тыс. руб. То есть, грубо говоря, получаем 50 тыс. отдачи от обучения, а 280 тыс. при этом выкидываем на ветер!  

Очень часто, отправляя сотрудников и руководителей разного уровня на обучение, компании преследуют много разных целей, но при этом забывают дать понять каждому сотруднику, зачем его отправляют учиться и что именно он будет должен делать после этого. Или другой пример: в головную компанию персонал из регионов посылают на учёбу. И цель в этих случаях зачастую такова: засветиться перед «центром», показать, что ведётся активная работа по повышению квалификации персонала. 

Вывод: сотрудник должен чувствовать необходимость в обучении, понимать его цель и знать, что именно ждёт от него руководство после завершения учёбы.  

Возникает вопрос: кто должен всё это объяснять сотрудникам? С точки зрения классического менеджмента развитие сотрудников – забота руководителя. Но в российской ментальности есть стойкое убеждение, что руководитель – это тот, кто командует, а персоналом пусть занимается кадровая служба. Но на самом деле ответственность за высокую квалификацию персонала возложена именно на руководителя. Который изначально ставит задачи по развитию. 

Итак, что делать руководителю, который отправляет сотрудника учиться?

• Рассказать сотруднику, чего вы от него ждёте. Часто в больших компаниях, когда отправляют на обучение руководителя среднего звена, его непосредственные руководители совершенно не в курсе, что лежит в основе такого решения. И соответственно, результаты нулевые, потому что вышестоящий руководитель не может требовать от нижестоящего чего-либо нового, если вообще не знает, какими навыками тот овладел.
  
  
• Ставить перед сотрудником развивающие задачи, которых невозможно достичь, если ты находишься на прежнем уровне. 
  
  
• Развитие хорошо идёт в том случае, когда оно соотносится с реальными интересами человека. Если выяснить, что интересно сотруднику, и связать этот интерес с поставленными перед ним задачами, то он сам будет стремиться к обучению. Но тут есть одна сложность, особенно в отношении сотрудников высшего звена. Допустим, к руководителю приходит подчинённый и говорит, что хочет поступить на MBA или ещё какие-либо дорогостоящие курсы. Вопрос, что является мотивацией для этого: то ли повышение стоимости резюме на рынке, то ли действительно «производственная необходимость». 

Ещё один нюанс: зачастую сотрудники плохо осведомлены обо всех возможностях, существующих на рынке, и о том, чему конкретно можно поучиться. Поэтому важно предлагать и корректировать ожидания сотрудников, касающиеся обучения.

Один из ключевых моментов для руководителя – посещать занятия вместе с сотрудниками. Если я не был там и не знаю, чему их учили, как я определю, что они теперь умеют, какие новые навыки получили? 

Главная задача в том, чтобы сотрудник после возвращения на своё рабочее место не положил свои записи, сделанные на занятиях, в стол и не забыл о них через пару дней. И опять же следует подчеркнуть, что само по себе развитие сотрудника без вовлечения вышестоящего руководителя вряд ли возможно. Потому что сотруднику надо понимать, зачем ему двигаться вперёд. Очевидно, что одна из основных задач – «не упустить» сотрудника, прошедшего обучение. Не дать ему забыть, чему и, главное, зачем он учился. А поэтому руководитель должен ещё раз уточнить бизнес-задачи, которые стоят перед сотрудниками. При этом важно спрашивать конкретно. Например, каких три наиболее важных вывода сотрудник сделал после обучения, что из этого он будет применять в своей работе и как именно.

Вроде бы человек может и сам задать себе эти вопросы. Может. Но сложно достичь такой самодисциплины, когда ты садишься и наедине с собой обдумываешь, чему тебя научили. Руководитель должен побеседовать с сотрудником на эти темы после обучения, и лучше – в неформальной обстановке. Важно узнать, какие выводы сделал сотрудник, особенно если это связанно с коммуникационными навыками, проведением совещаний, с постановкой задачи, с мотивацией. 

Вывод: у любого руководителя есть множество инструментов по повышению эффективности обучения своих сотрудников. 

До обучения важно чётко поставить цель («Хочу, чтобы ты научился использовать диаграмму Ганта») и связать её с бизнес-задачами («Через две недели ты возглавишь проект по внедрению новой системы управления»). Во время обучения по возможности присутствовать на занятиях вместе с сотрудником. После обучения – поставить задачу («Теперь твоя задача – нарисовать план проекта и защитить его, срок – две недели»), а также помогать сотруднику осваивать новые знания и навыки.