Изменение сознания

Основной метод изменения корпоративной культуры – воспитание, привлечение и поддержка так называемых агентов изменений. Это люди, которые верят в необходимость перемен и готовы своими действиями демонстрировать им преданность. Поэтому изменения такого рода всегда начинаются сверху. С головы. 

Мне кажется, с головой у РЖД всё в порядке, и это не комплимент. Топ-менеджеры понимают, от каких негативных практик корпоративной культуры им необходимо отказаться. 

Многие из этих проблем восходят к тем временам, когда железные дороги были военной организацией. Да, природа отрасли такова, что строгое соблюдение дисциплины, технологических нормативов, техники безопасности является необходимым условием её деятельности. Потому возникает вопрос: можно ли всего этого добиться без армейских взаимоотношений внутри организации? На мой взгляд, можно. 

Возьмём простой пример, когда я прошу секретаря: «Принесите, пожалуйста, чай». Это просьба, но от её выполнения нельзя отказаться. Могу я приказать подать чай? Легко. Но такая манера общения влечёт за собой определённые отношения в коллективе. 

Некоторые в РЖД, памятуя о прежних традициях, считают: если я начальник, то любое слово должно быть выполнено, зачем миндальничать. Однако персонал от такого руководителя в современном мире будет бежать. Унижение подчинённых говорит о недостатке воспитания у менеджера, его скрытом комплексе неполноценности. Такого управленца нужно убирать, ведь неполноценные люди редко бывают хорошими работниками. Да и самоутверждаться за счёт подчинённых никто не имеет права. 

Одним из проявлений нездоровых отношений, кроме текучки кадров и снижения качества работы, является проведение так называемого ориентированного контроля. Его результатом является то, что подчинённый, получая задание, вместо того чтобы думать, как его выполнять, размышляет, как не быть наказанным. Громоздкий документооборот и постоянные совещания – истории того же порядка. В первом случае сотрудники просто уклоняются от ответственности. Большие листы согласований появляются из-за нежелания принимать решение самостоятельно и нести за это ответственность. Человек хочет подстраховаться: мол, не один я свою подпись поставил, вот и давайте делить ответственность. Конечно, лист согласования не бессмысленный документ. Если это контракт на закупку оборудования, то подпись юриста обязательна, потому что он должен проверить чистоту контракта, подпись финансового директора необходима, чтобы понимать, есть ли деньги у компании на выполнение контракта. Но, думаю, не ошибусь, если предположу, что ряд не особенно нужных подписей в листах согласования в РЖД точно присутствует. 

Число же совещаний точно можно сократить, если научить людей принимать решения. Некоторые решения руководитель должен выносить самостоятельно, без всяких совещаний. Другие – по принципу «мы посоветовались, и я решил». И только в исключительных случаях это должно быть групповое принятие решений. 

Например, вводится новая система отчётности в связи с требованиями Минфина. Зачем тут совещание? Есть шанс не ввести эту отчётность? Финансовая служба разрабатывает соответствующие документы и рассылает их по подразделениям. Всё. Единственная встреча, которую стоит провести, это конференция или семинар, где люди смогут задать конкретные уточняющие вопросы по заполнению отчётности. 

Современные средства связи позволяют обмениваться информацией быстрее и эффективнее, чем при встрече. Потому проведение совещаний необходимо в ограниченных случаях. И тогда по обсуждаемым вопросам должна быть собрана вся информация, чтобы решение не затягивалось. 

С прежним менталитетом современные РЖД никуда не продвинутся. В советской системе действовал принцип: вас много, а я одна. И проводница, разговаривая с пассажирами, исходила из этой презумпции. Если сейчас так разговаривать с пассажирами, они перестанут ездить поездами, потому что есть конкурентные по цене, скорости и качеству обслуживания перевозчики. Так что люди на транспорте должны рассматривать свою работу как служение клиенту. Кстати, РЖД не одиноки в своих проблемах. Аналогичные задачи построения клиентоориентированного бизнеса решают и другие крупные корпорации, например ВТБ и Сбербанк. 

Планирование от достигнутого – это тоже фактор менталитета, над которым требуется поработать. Необходимо научить людей новому системному подходу.

Правильное планирование – это движение из будущего к настоящему. Вы рисуете себе желаемое состояние в будущем, как бы помещаете себя в него и смотрите на себя в настоящем. А затем задаёте вопрос: чего мне в настоящем не хватает, чтобы в обозначенные сроки оказаться в будущем? Начинаете искать эти ресурсы. Как правило, их находите. И тогда получается, что вы можете достичь того, чего хотите. 

Один мой знакомый сказал: «Все люди делятся на две категории: одни могут, что хотят, другие – хотят, что могут». Как правило, вы отчётливо хотите принадлежать к первой группе. Но планирование у нас почему-то идёт по второму сценарию. 

С формальной точки зрения нет никакой разницы между тем, чтобы формировать желаемое для одного человека или огромной компании. С практической же компания формирует команду визионеров, которые могут разработать видение на среднесрочную перспективу. 

Google – классический пример компании, обладающей на данный момент таким видением. А вот Microsoft с уходом Билла Гейтса эту способность потеряла, перешла на мелкую конкуренцию: Windows такой-то выпустили, Office, но это топтание на месте. Поэтому они стали терять конкурентные позиции.   

Если РЖД всерьёз нацелены на изменение внутрикорпоративной культуры, нужно проводить разъяснительную работу, давать людям время  привыкнуть к новой системе ценностей и дальше всё-таки вести линию, что если человек со временем не перестраивается, не принимает новую культуру, то, увы, с ним придётся расставаться. 

Другого пути нет.