Так уж сложилось

В прошлом номере журнала «Пульт управления»  в статье, посвящённой корпоративной культуре, была поднята тема негативных практик, существующих в компании и нуждающихся в изменении. Этот перечень был сформулирован слушателями Корпоративного университета из числа топ-менеджеров компании. Наши журналисты провели собственный опрос руководителей и рядовых сотрудников различных подразделений и предприятий дорог сети с тем, чтобы оценить, насколько актуальны эти болевые точки. Его результаты не претендуют на социологическую точность, однако наталкивают на определённые выводы и позволяют построить своеобразный рейтинг. 

Самые нелестные отзывы от всех респондентов и, как результат, безусловное звание «проблема года» достались теме «Документооборот». Практически все отмечали, что число бумаг растёт как снежный ком. 

– Документооборот сейчас просто огромен! И постоянно растёт. С начала этого года только зарегистрированных входящих у меня уже более 3 тыс., – говорит секретарь структурного подразделения одной из центральных дирекций. – Я обязана регистрировать все входящие, но их так много... В день приходит порядка 50–80 одних только телеграмм от РЖД и регионов дороги, из которых регистрирую всего 15%. Приходится выбирать: если что-то важное, например, разбор провести, предоставить данные, что-то утеряно – регистрирую, если менее важное – нет. Принять к учёту всё невозможно физически, да и начальника напрягать так нельзя, ведь все зарегистрированные бумаги он обязан рассмотреть лично. А когда ему работать тогда? Плюс к телеграммам каждые сутки приходит около 50–60 документов – писем, приказов, распоряжений, подлежащих обязательной регистрации. Исходящих документов гораздо меньше – где-то 10–15 в сутки. Динамика прослеживается совершенно чётко: в прошлом году в день у нас регистрировалось около 40 входящих, а, например, в журнале учёта за 2006 год числится в среднем всего по 25 входящих.

Оценки темпов прироста документов разнятся в зависимости от специ­фики деятельности подразделения и региона. Например, на Дальневосточной дороге объём вырос не только в связи с переходом на безотделенческую структуру, как и на других магистралях, но и за счёт присоединения Сахалинской магистрали. И если в первом квартале 2009-го службой управделами ДВЖД было переработано 65,7 тыс. экземпляров корреспонденции (37,9 тыс. входящей и 27,8 тыс. исходящей), в 2010-м – 61,2 тыс. (38,8 тыс. и 22,3 тыс.), то на первый квартал 2011-го приходится 302,8 тыс. документов (158,8 тыс. и 143,9 тыс.). 

90% всех документов – бумажные, они присылаются по факсу или доставляются почтовой экспедицией. В большинстве управлений, опрошенных редакцией, лишь 10% документов приходит по электронной почте, несмотря на введение системы электронного документооборота. 

Есть, правда, исключения. 

– Примерно 80% документов получаем в электронном виде. Правда, потом они всё равно дублируются бумагами, поэтому получается двойная работа – как для меня, так и для начальника депо, – рассказал секретарь в приёмной руководителя вагонного эксплуатационного депо.

Очевидным подтверждением огромного документооборота является объём потребляемой писчей бумаги формата А3 и А4. Вот, например, динамика закупок на одной из дорог: 2009 год – 117,4 тыс. упаковок, 2010 год – 196 тыс. упаковок. При этом за последние два года число документов, проходящих через систему электронного документооборота, практически не изменилось. 

– Всплеск количества документов произошёл года четыре назад, – рассказывает давно работающий в системе секретарь замначальника дороги. – Сейчас это стабильно огромное количество всяких бумаг. Раньше некоторые документы мог подписать начальник отделения или начальник службы, а когда дорога стала филиалом, большинство документов подписывает или только первое лицо, или замначальника дороги по доверенности. Чаще всего он должен написать свою резолюцию на бумаге, то есть переправить по электронной почте документ сразу не получится, а электронной подписи пока нет. Поэтому документ идёт в канцелярию и далее по списку. Растёт количество договоров и актов, поручений, а также распоряжений и телеграмм «сверху». Создаются новые структуры, службы, меняются их названия. Естественно, мы должны всё это согласовывать. А это значит, что на каждого человека нужно сделать новый приказ и поставить подписи. Представьте, что это значит: почти всю дорогу переподписать заново. 

По 10-балльной шкале, где 0 – настоящий кошмар с документооборотом, а 10 означает максимально эффективный механизм движения информации внутри компании, в целом большинство опрошенных респондентов остановились на оценках 3–4.  

Количество и продолжительность совещаний давно уже стали притчей во языцех. Причём, судя по опросу, ситуация отнюдь не улучшается. Вот, например, расписание на неделю одного из сотрудников службы технической политики дороги (в расчёт берутся только совещания, технико-экономические советы и школы передового опыта дороги, общесетевые мероприятия не учитываются):

– В среднем в неделю проводится до 10 совещаний. Понедельник и суббота – доклады начальнику дороги в режиме видеоконференции по задачам и итогам работы за неделю. После них – оперативные совещания или планёрки по службам, дирекциям и структурным подразделениям. Среда – день безопасности, а значит, совещания проводятся на предприятиях дороги с участием руководителей служб и хозяйств. Длительность совещаний зависит от сути вопроса. Продолжаются они, как правило, от полутора до четырёх часов. Самое длительное – до пяти часов – это разбор крупного происшествия, например схода. Из пяти рабочих дней у нас как минимум три уходит на подготовку и участие в них. Кроме того, в дирекциях и службах проходят свои оперативки, селекторы с участием департаментов и центральных дирекций.

По общему мнению респондентов, длительность и полезность подобных совещаний  зависят от степени подготовки: «Наиболее эффективно проводятся оперативки, на которых присутствуют причастные специалисты, разбирающиеся в теме». 

Несомненно, совещания нужны, сходятся во мнении все опрошенные респонденты, однако их количество необходимо резко сократить («Например, отказаться от дублирующих совещаний, поскольку все руководители присутствуют на селекторных совещаниях или находятся в студиях на линии»).

Неслучайно наши респонденты оценили периодичность совещаний в 4–5 балла по 10-балльной шкале, где 0 – «мы только и делаем, что совещаемся», а 10 –«совещания проходят всегда по делу, эффективно и недолго».

– Оформление договоров на поставку для дороги – процесс длительный и сложный, – рассказал один из поставщиков компании. – Два месяца, а иногда и больше, уходит на согласования. Хотя порой чудо случается! Какое-то допсоглашение может быть подписано всего за 2–3 дня. Главная проблема – это экономическое обоснование цены. Документ может долго находиться в экономической службе на экспертизе, а потом ещё дольше ждать рассмотрения на ценовой комиссии, потому что её заседание чёткими датами не регламентировано. Последующие согласования, а их восемь, идут, как правило, быстро.

Есть ещё один порог, на котором часто «застревают», по выражению респондентов, документы, – юридическая экспертиза. 

– Все договоры заключаются в редакции ОАО «РЖД», но навязанные условия контрагенты не всегда ­принимают, ведь документ заключается для исполнения, – жалуется другой поставщик. – Жёсткость со стороны компании, конечно, должна быть, но не до безрассудства же. К примеру, поставка уже второй ­месяц идёт, а договор ещё не заключён, потому что оспаривается пункт по предоплате и предпоставке. Или: вы нам автомобиль поставьте, а дорога через месяц вам за него заплатит. Кто же согласится на такое условие, когда за этим автомобилем очередь желающих его приобрести стоит.

Однако звучали от контрагентов и положительные отзывы. 

– На ЮУЖД появился в этом году новый приказ о договорной работе № 85Н от 5 марта 2011 года, и в последнее время договоры стали проходить удивительно быстро. Не залёживаются ни у юристов, ни на ценовой экспертизе. В приказе всё подробно и ясно расписано. Много дополнений, положения хорошо раскрыты. Есть подробное положение о ценовой экспертизе. Такое упорядочение ­делает работу понятной и приятной, – рассказывает один из контр­агентов.

В среднем на 5 баллов по 10-балльной шкале оценили клиенты скорость согласования документов в РЖД (где 0 – согласование – «сущий ад, мы только и делаем, что занимаемся бесконечными согласованиями», 10 – «система работает идеально, количество согласований не мешает работе, а помогает учесть все точки зрения»).

Самый дискуссионный пункт опроса. Оценки, полученные железнодорожниками со стороны клиентов, были диаметрально противоположные. Большинство в целом неплохо отозвались о работе железнодорожников, однако были и те, кто нелицеприятно высказывался о клиентском сервисе. 

– Ничего хорошего о железной дороге сказать не могу. Десятилетиями ничего не меняется: как было МПС монополистом, так и в РЖД осталось всё на старых рельсах. Другие организации давно уже перестроились и обслуживают клиента по-человечески. А тут пока докричишься до нужного вагона, все сроки поставок выходят, – отметил бизнесмен, возглавляющий небольшую компанию. 

Проблемы с подвижным составом – главная претензия крупных грузоотправителей к железнодорожникам.   

– Самым беспроблемным временем в отношениях с железной дорогой было начало 90-х годов: спад производства, в цехах завода – хоть в футбол играй. Вагонов дают – сколько хочешь, только возить нечего, – рассказывает начальник группы планирования железнодорожного транспорта отдела организации перевозок одного из металлургических предприятий. – Сейчас отправляем 100 вагонов в сутки. Практически весь подвижной состав – собственный парк. Но на станции не хватает локомотивов, из-за чего иногда стоит по четыре поезда. И тем не менее оценю клиентоориентированность железнодорожников. Всегда находим общий язык и уступаем друг другу. Дорога идёт навстречу пожеланиям клиента. Например, по нашей просьбе добавлен приёмосдатчик, что ускорит оформление вагонов.

Схожую оценку дали и угольщики: 

– Мы чувствуем, что железная дорога дорожит нами и старается своевременно закрыть все заявки на подачу полувагонов. Не всегда, к сожалению, это получается. В 2007 году была основана Первая грузовая компания, в прошлом году – Вторая грузовая. Таким образом, работа с инвентарным парком РЖД прекращается, и сейчас идёт переходный период. В такое время чаще возникают разного рода нестыковки, недопонимание. Тем не менее вежливость и взаимное уважение должны, безусловно, сохраняться. К чему мы и стремимся общими усилиями.   

– Раньше при решении какого-то вопроса на дороге начинали рассказывать о трудностях, причинах, почему этого сделать нельзя. Приходилось сталкиваться и с прямым отпором: не нравится – стелите свои рельсы. А сегодня даже рядовые исполнители, которые раньше были «важнее начальства», стали другими. Полагаю, что свою роль здесь сыграли экономические рычаги.

Общая же оценка со стороны клиентов по 10-балльной шкале (где 0 – «клиенты готовы бежать куда угодно, только бы не работать с компанией», а 10 – «это отличная работа с потребителями») составила 6–7 баллов. 

Пятое место – стиль общения с подчинёнными 

Несмотря на то что часто поднимается в кулуарах и в обращениях в редакцию, тема чрезмерной жёсткости и перегибов в общении с коллегами не прозвучала в качестве основной и самой сложной. 

На вопрос о том, как часто вам приходится слышать оскорбления и ненормативную лексику в свой адрес, большинство опрашиваемых дали развёрнутые ответы, из которых следует, что рабочим инструментом руководителя ненормативная лексика не является. 

– С матом на работе сталкиваюсь довольно часто, – говорит монтёр пути. – У нас, например, есть ­начальник, который на мате ­разговаривает, но только на темы, не относящиеся к работе, – о футболе, кино, рыбалке или просто о жизни. Конечно, такие разговоры мы себе позволяем, когда рядом нет женщин. Но стоит бригадиру перейти к рабочим темам,  мат из его речи исчезает.

Вот другие отзывы опрошенных редакцией респондентов:

– Ни разу не слышала в свой адрес мат или оскорбления. На разборах с провинившимися работниками он говорит строго, но без оскорблений и криков.

– Кричит мой начальник или нет – сложно сказать, потому что у него в любой ситуации голос довольно громкий. Но во всяком случае оскорблений – не важно, матерных или нет, – я от него не слышал. Если и проскакивает мат в рабочих моментах, то он, как говорится, для связки слов, а не для того, чтобы обидеть кого-то. 

Общая оценка по 10-балльной шкале (при которой 0 – означает, что «мат и оскорбление – это норма жизни предприятия», а 10 – что «на предприятии эта проблема отсутствует как таковая») составила 7–8 баллов.