Корпоративный университет: инструкция по применению

Многие из нас, покупая современные смарт­фоны, используют их только для телефонных разговоров. При этом такие функции, как «доступ в Интернет», «органайзер», «просмотр видео» и т.д., остаются невостребованными, поскольку мы, как пользователи, зачастую ленимся разбираться в новых и непривычных устройствах. Корпоративные университеты (КУ) зачастую находятся в похожей ситуации. Это своеобразные «корпоративные смартфоны», обладающие большим набором полезных функций, далеко не все из которых используются. А ведь возможности университета, которые руководители могут применять в работе с персоналом, значительно шире, чем просто передача работникам новых знаний. 

Для того чтобы КУ ОАО «РЖД» не стал «смартфоном», используемым не в полную силу, важно понимать все его возможности. За почти год работы сформированы две основные функции «Оценка» и «Обучение». Ряд новых направлений деятельности – внедрение изменений, управление знаниями и т.д. – мы рассматриваем как перспективные и будем постоянно развивать. 

Примеры задач, для решения которых полезна функция «Оценка» (применительно к работе с руководящими кадрами):

1. Определение степени готовности оцениваемых руководителей к реализации новой производственной задачи.
   
   
2. Формирование кадрового резерва на ключевые позиции в своём подразделении/вертикали.
   
   
3. Выбор из нескольких альтернативных кандидатов на замещение вакансии (провести конкурс на замещение вакансии).
   
   
4. Определение направлений для развития своих подчинённых – руководителей. 

Реализовывать потенциал этой функции можно с помощью различных инструментов оценки, разработанных в компании. Это:

1. Биографическое интервью (интервью по основным вехам профессионального пути). 
   
   
2. Личностные опросники (ответы на вопросы в письменном виде).
   
   
3. Тесты способностей (решение ­задач).
   
   
4. Интервью по компетенциям ­(интервью по темам, которые задаются моделью компетенций).
   
   
5. Глубинное интервью (продолжительное интервью с экспертом-психологом).
   
   
6. Ассесмент-центр (центр оценки – деловая игра в течение дня с участием наблюдателей, интервью в ходе игры и по её итогам). 
   
   
7. Опрос методом 360 (письменную анонимную оценку работника даёт всё его окружение – руководители, коллеги, подчинённые).

В зависимости от цели оценки можно выбрать один или несколько из этих инструментов. При ­принятии решения о выборе её ­формы для руководителя важны критерии «валидность» и «затратность». 

Под «валидностью» подразумевается, что оценка персонала в бизнесе проводится для получения прогноза эффективности действий работников в будущих конкретных ситуациях. Чем он точнее, тем выше его «прогностическая валидность», тем меньше рисков в принятии кадровых решений. Причём формы оценки различаются по степени своей «прогностической валидности». 

Предположим, нужно оценить, насколько эффективен будет работник на новой для него руководящей должности. На основании результатов личностного опросника мы сможем прогнозировать это с вероятностью лишь 45%. А результаты «центра оценки» дают 80%. Из чего следует, что «центр оценки» – более прогностически валидный метод. С другой стороны, он требует немало человеческих и временных ресурсов (обычно бывает задействовано от шести экспертов на 10 оцениваемых сотрудников в течение двух дней) по сравнению с тем же личностным опросником. И в этой ситуации руководителю или начальнику службы управления персоналом нужно взвесить все за и против, чтобы выбрать оптимальный оценочный инструмент с точки зрения соотношения «прогностическая валидность – затратность на проведение».  

Результатом проведения процедуры оценки являются:

1. Списки (рейтинги) работников (разбитые по категориям в зависимости от задачи – по менеджерской эффективности, потенциалу к развитию, выбранным корпоративным компетенциям и т.д.).
   
   
2. Индивидуальные отчёты по отдельным работникам (для принятия более взвешенных решений о назначениях, перемещениях, включении в кадровый резерв). 
   
   
3. Создание «профиля по компетенциям». С его помощью руководитель может увидеть актуальный уровень развития навыков групп персонала, требуемый уровень, определить разрывы, требующие устранения различными методами обучения.
   
   
4. Поддержка сотрудников «в тонусе». Понимание своих сильных и слабых сторон мотивирует к личностному развитию. 

Приведём пример использования функции «Оценка». Сформирована новая региональная дирекция, в задачи которой входит управление деятельностью подразделений в регионе. В ситуации реформирования и выделения видов бизнеса особенно важными становятся навыки межфункционального взаимодействия с соседними филиалами, дирекциями, ДЗО, способность к чёткой и ясной коммуникации, умение корректно ставить задачи и контролировать их выполнение. 

На ряд ключевых руководящих позиций в региональной дирекции существует конкурс из нескольких претендентов. Список кандидатов состоит из сотрудников, набранных из различных структур в регионе деятельности железной дороги. Очевидно, что потенциал к успешному решению перечисленных задач у всех работников разный. Для того чтобы определить кандидатов, в наибольшей степени подходящих под значимые критерии отбора, целесообразно организовать работу ассесмент-центра. В регионе железной дороги для всех подразделений холдинга «РЖД» их будут проводить Центры оценки, мониторинга и молодёжной политики (ЦОММП). Деятельность таких центров будет осуществляться по технологии ассесмента, которая передаётся на места Корпоративным университетом. Итогом работы станут рейтинги кандидатов для отбора лучших из них.

Функцию «Обучение» в Корпоративном университете составляют «целевые программы обучения» и «программы индивидуального развития». Логика формирования целевых программ следующая. Сперва определяются бизнес-цели, затем выделяются соответствующие категории персонала, и уже для них создаются целевые программы обучения. Логика формирования программ индивидуального развития выглядит иначе. Вначале проводится оценка работника, на основании оценки формируются рекомендации по развитию, и уже затем создаётся индивидуальная развивающая программа. 

Примеры задач, для решения которых полезна функция «Обучение». В части целевых программ обучения это:

1. Повышение производительности труда путём создания «унифицированной квалификации» за счёт обучения сотрудников эффективным методам решения конкретных задач.
   
   
2. Внедрение изменений, предполагающих изменение способа действий работников.   
   
   
3. Воздействие на корпоративную культуру – трансляция определённых ценностей и правил. 
   
   
4. Обеспечение вовлечённости персонала в решение корпоративных задач.

Для программ индивидуального развития примерные задачи могут быть следующими:

1. Формирование знаний и навыков, необходимых конкретному руководителю для эффективной работы.
   
   
2. Мотивация высокопотенциальных руководителей, повышение их лояльности компании.

В соответствии с различиями в задачах дифференцируются и формы реализации этой функции. В случае организации целевых программ это:

1. Лекции.
   
   
2. Конференции.
   
   
3. Семинары. 
   
   
4. Тренинги, в которых высока доля интерактивности и отработки практических навыков.
   
   
5. Мастерские (разбор и анализ конкретных производственных ситуаций/бизнес-кейсов). 
   
   
6. Бизнес-симуляции (развёрнутая во времени имитация бизнес-процесса с распределением ролей).

При реализации программ индивидуального развития выбираются несколько иные формы:

1. Тренинги.
   
   
2. Коучинг (работа руководителя с консультантом, направленная на повышение персональной эффективности). 
   
   
3. Наставничество (обучение на опыте других, получение развивающей обратной связи).
   
   
4. Стажировки (обучающие экспедиции, в т.ч. за рубеж). 

Программы индивидуального развития создаются на основе индивидуальных планов развития (ИПР) руководителей, прошедших оценку. В них формулируются цели и указываются развивающие действия. Корпоративным университетом разработаны справочные пособия, позволяющие работнику формировать нужную их комбинацию. Путеводитель по программам КУ построен на основе Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД». По каждой из 10 корпоративных компетенций для любого из четырёх должностных уровней работников предусмотрено по несколько обучающих программ, в том числе дистанционных. В зависимости от задачи можно выбрать либо целевые программы (часть их модулей), либо необходимый набор программ индивидуального развития. 

Каждый руководитель хочет, чтобы в результате обучения персонала улучшались производственные показатели. Если в «Путеводителе» не найден устраивающий вариант программы обучения для группы руководителей, Корпоративный университет готов создать программу обучения, учитывающую специфические особенности области деятельности подразделения. При этом необходимо понимать, что её создание требует вовлечённости руководителя-заказчика в процесс разработки. Формируя заказ, учитывающий специфику конкретного подразделения, его руководитель должен быть готов потратить свое время на формулирование заказа, а также предоставить подчинённых для сбора необходимой информации.

Для руководителя любого уровня очень важно получить ответ на вопрос, как измерить результаты обучения. Существует общепринятая модель Киркпатрика, согласно которой выделяется четыре типа (уровня) результата:

Чем выше должностная категория обучаемых, тем сложнее измерить результаты на третьем и четвёртом уровнях. В целевые программы Корпоративного университета 2010–2011 года заложено измерение результатов на 1–3-м уровнях. Причём измерения на третьем уровне проводятся путем входной и выходной оценки по технологии ассесмент-центра.    

Можно привести следующий пример использования функции «Обучение». В сбытовом подразделении был проведён анализ годовых результатов работы. По его результатам выявлены причины отклонения выручки от запланированной. Основной причиной стал отток клиентов к конкурирующим видам транспорта. 

Была сформирована бизнес-цель: удержать существующих клиентов, а также привлечь новых. Выделена целевая категория персонала – «работники клиентских подразделений и служб». Затем разработана целевая программа обучения – «Повышаем качество работы с клиентами». Поскольку процесс работы с клиентами в подразделении уникальный и не повторяется в любой другой компании, решено не проводить традиционных лекций и семинаров, а разработать «бизнес-симуляцию». Результатом её проведения стали осознание работниками важности работы по привлечению клиентов, овладение новыми методами и инструментами работы с клиентами (уровень 3 – «стал применять») и, как следствие, прогнозируемое увеличение выручки в связи с повышением эффективности работы с клиентами. 

Резюмируя сказанное, можно сделать определённые общие выводы. Для того чтобы Корпоративный университет приносил компании пользу, он должен стать инструментом воздействия на бизнес в руках топ-менеджмента. Эффективное использование потенциала, заложенного в КУ, возможно только при соблюдении нескольких условий: 

• понимание топ-менеджментом задач по повышению эффективности деятельности руководителей через их оценку, развитие и обучение,
  
  
• корректно сформулированный заказ на программы оценки, развития и обучения менеджмента компании,
  
  
• активное участие топ-менеджеров в создании программ Корпоративного университета.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ФОРМЫ ОЦЕНКИ

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ