Рецепты делегирования

Принцип делегирования действует от детей и домашней кухни до руководителей крупнейших компаний. Возьмём два варианта сценария развития простой житейской ситуации.

Сценарий 1. Вы посылаете сына или дочку в ближайший магазин за килограммом риса, двумя луковицами, тремя морковками, пятьюстами граммами филе баранины и бутылкой рафинированного масла. Для этого выдаёте нужную сумму ­денег. Это делегирование. Вечером вы собираетесь приготовить плов. И передали часть полномочий и деньги.

Сценарий 2. Вы поручаете своему чаду приготовить плов на ужин. Это тоже делегирование. Пусть прочитает рецепт, узнает о том, какие нужны продукты, запросит нужную сумму денег и сходит в магазин. Пусть обсудит с вами процесс приготовления и берётся за дело. 

Эти примеры иллюстрируют два основных подхода к делегированию. В чём различия между ними? 

В первом случае за приготовление плова отвечает руководитель, то есть вы. Вы не передаёте исполнителю ответственность за конечный результат. Может быть, ваш ребёнок ещё слишком мал или неопытен в части готовки. Вам не нужны ошибки. А может быть, вы из тех родителей, для которых дети всегда останутся маленькими и несмышлёными. Даже если они давно выросли и закончили кулинарную академию. Если у вас есть несколько детей, старший из них может перепоручить ваше задание младшему. Действительно, что сложного в том, чтобы сходить в магазин? От исполнителя не требуется инициативы и вовлечённости. Он должен сделать в точности то, о чём вы просите. Что случится, если какого-либо продукта в магазине не окажется? Ваше чадо позвонит за очередной инструкцией. Он ваш помощник. В следующий раз, когда будете готовить ужин, опять пошлёте его в магазин. 

Во втором случае вы больше доверяете исполнителю. Передаёте ему ответственность за конечный результат. Она слишком велика, и он он вряд ли перепоручит её другому. Ну разве что пошлёт младшего в магазин за продуктами. От исполнителя в этой ситуации требуется гораздо больше инициативности, вдумчивости и вовлечённости. Но вам надо потратить больше времени на объяснения, чем в первом случае. Нужно найти или написать рецепт, иначе говоря, создать стандарт. Нужно объяснить этот стандарт ребёнку, быть в доступности, чтобы ответить на его вопросы. Если он совершит ошибку и в первый раз приготовит плохой плов, вы должны помочь ему. Разобрать ошибки. Научить. Он ваш соратник. В следующий раз, когда захотите плова, нужно будет лишь попросить.

Как этот бытовой пример соотносится с бизнес-средой? Все крупные, зрелые компании можно условно разделить на два типа: бюрократические и рыночные, движимые потребностями клиентов. В бюрократических компаниях работает принцип: всё, что специально не разрешено, запрещено. Это принцип недоверия и максимальной страховки от любых ошибок. Соблюдение многочисленных правил и регламентов, исполнительская дисциплина играют для работников более значимую роль, чем удовлетворённость клиентов или достижение финансовых целей. 

За прибыль и другие важнейшие бизнес-показатели, как правило, отвечает лично президент или генеральный директор. В крайнем случае – вице-президенты. Остальные работники обязаны строго соблюдать правила и инструкции, выполнять поручения вышестоящих, немедленно сообщать о любых нарушениях и проблемах «наверх», где принимаются все важные решения. Такие организации очень стабильны, но не гибки. Зачастую между подразделениями идёт борьба за доступ «наверх» и право устанавливать новые правила.

Может ли бюрократическая компания достигать высоких бизнес-результатов? Безусловно, да. Но только если внешняя среда стабильна. Если политические, технологические, экономические и социальные изменения незначительны. Если у клиентов почти не появляется новых потребностей. Если конкуренция ограничена или отсутствует вовсе. Гибкость в такой ситуации не требуется. Делегирование в бюрократических компаниях чаще всего осуществляется по нашему сценарию № 1. Поручается решение локальных проблем, а не ответственность за конечный результат. 

Но и в бюрократических компаниях можно делегировать успешно, если не допускать грубых ошибок. Например, таких: 

1. Давать нечёткие поручения, не устанавливать сроки контроля, надеясь, что исполнители проявят инициативу и додумают остальное. «Посылать в магазин, не давая списка продуктов и не уточняя, когда их нужно принести»
   
   
2. Передавать ответственность за выполнение поручений, не определяя и не передавая необходимых полномочий и ресурсов. «Посылать в магазин, не давая денег». 
   
   
3. Делегировать через уровни. Лично наказывать или награждать исполнителя, а не руководителя. Такими действиями руководитель демонстрирует: незыблемые правила, иерархию можно нарушать. Это вносит хаос, который разрушает бюрократические компании. «Младшему доверили сходить за продуктами, хотя всегда посылали старшего. Старший подумал, что ему больше не доверяют, и по приходе младшего из магазина избил его, срывая зло».
   
   
4. Ждать межфункционального сотрудничества. Давать поручение руководителям нескольких подразделений, не определив, кто из них главный ответственный, а кто ему должен помогать. Делегирующий может пригрозить наказанием обеим сторонам в случае неисполнения, но и это помогает слабо. «Детям поручено сходить в магазин. Время прошло, а они всё сидят дома и спорят, кто из них должен идти, обвиняют друг друга в неисполнении».
   
   
5. Злоупотреблять «ручным управлением». Если поручение повторяющееся, по законам бюрократической организации оно должно стать частью чьих-то должностных обязанностей. Стать рутиной, правилом, регламентом. «Вместо того чтобы поручить сыну ходить в магазин каждый понедельник, среду и пятницу в 18.00 и заранее дать ему списки продуктов на неделю, родитель звонит, когда сын на тренировке или в школе, и требует срочно пойти в магазин». 
   
   
6. Не наказывать за провалы или наказывать несоразмерно принятым правилам. Если не избавляться от лишнего балласта, корабль сначала остановится, а затем пойдёт ко дну. Нужно решительно увольнять «балласт» – тех, кто постоянно срывает исполнение важных поручений. Но увольнять тех, кто совершил одну, и притом не самую серьёзную, ошибку, не следует. Это подрывает доверие к власти и к правилам, дестабилизирует компанию. Провоцирует создание «потёмкинских деревень». «Сын забыл сходить в магазин, но родитель, вместо того чтобы отчитать его, жестоко избил и выгнал из дома».  То же самое правило относится к несоразмерному вознаграждению или к его отсутствию. 

В рыночных компаниях работает принцип, обратный бюрократическому. Всё, что специально не запрещено, разрешено. Такие организации лучше переносят изменения внешней среды. Принцип максимальной страховки от любых ошибок, характерный для бюрократии, трансформируется в правило: «служить клиентам – внешним и внутренним». Удовлетворённость клиентов и достижение финансового результата (как следствие этой удовлетворённости) являются смыслом и целью существования такой компании. Регламенты и правила носят в ней вспомогательный характер, не являясь самоцелью. За прибыль и другие важнейшие бизнес-показатели, как правило, отвечает достаточно много людей. Показатели каскадируются – определяется уровень и тип влияния руководителей и сотрудников на конечный результат. От работников, помимо исполнительской дисциплины, ожидаются инициативность и вовлечённость. Власть и право принимать решения по необходимости более децентрализованы, чем в бюрократической системе. При правильной организационной структуре и разумном распределении ответственности за достижение целей, наделении ресурсами и полномочиями командная работа, кооперация между подразделениями возможна. Конфликты, конечно, есть, и их немало. Но они решаются без разрушения взаимного доверия. Построить подобную организацию и успешно управлять ею труднее, чем бюрократией. Выше требования к руководителям и работникам, выше уровень риска и неопределённости. Рыночные компании менее стабильны, чем бюрократические. Но именно такие организации могут выиграть борьбу за деньги клиентов на изменчивом свободном рынке без государственной подпитки или ограничения конкуренции. 

Делегирование в таких компаниях чаще осуществляется по сценарию № 2. Рассмотрим наиболее серьёзные ошибки при делегировании ответственности за конечный результат: 

1. Создавать систему делегирования ответственности за конечные результаты, не создав прежде адекватной организационной структуры, не распределив роли и ответственность за основные функции. «Сегодня ты готовишь плов, завтра подстригаешь газон, послезавтра убираешь квартиру. А на следующей неделе то же самое будет делать младший сын. Никто из детей так и не начнёт делать что-либо по-настоящему хорошо».
   
   
2. Не увязывать цели руководителей и сотрудников с целями компании. «Просить приготовить что-нибудь на ужин, хотя всем был нужен именно плов». «Попросить одного приготовить плов, а другого – сообразить что-нибудь на ужин. В результате оба приготовили плов, и половину пришлось выбросить».
   
   
3. Не задавать чётких требований к результату. Не создавать показателей эффективности и учётных систем, позволяющих отслеживать достижение результатов. «Просить приготовить плов, не дав рецепта. Продегустировав плов, не говорить, что именно хорошо, а что можно улучшить». Другая нежелательная крайность – создавать слишком сложные системы показателей и их мониторинга. Так начинается «забюрокрачивание». «Папе не так важен плов (результат), как то, чтобы сын строго придерживался его рецепта, написанного на 10 страницах».
   
   
4. Ставить невыполнимые или, напротив, слишком лёгкие цели. «Попросить приготовить экзотическое блюдо высокой кухни, хотя нужные продукты невозможно найти в магазине». «Третью неделю подряд ужинать яичницей только потому, что её просто готовить».
   
   
5. Не обеспечивать исполнителя нужными полномочиями и ресурсами. «Попросить приготовить плов, отказавшись дать посуду и деньги на продукты».
   
   
6. Не связывать уровень достижений с карьерой и мотивацией работников. «Отужинав восхитительным пловом, не сказать спасибо». «Попробовав подгоревший плов, не покритиковать за результат».

Выбирая тот или иной тип делегирования, руководителю необходимо помнить, в какой организации он работает и куда она стремится. Если в рыночных компаниях руководители начинают использовать делегирование локальных проблем больше, чем ответственности за результат, компания начинает движение в сторону бюрократии. И наоборот, если в бюрократической компании руководители начинают более широко использовать делегирование ответственности за результат, компания неизбежно теряет стабильность. Это может стать началом распада бюрократической компании. Или началом её трансформации.