Мнения и оценки

начальник Западно-Сибирской железной 

дороги:

– Внедрение новой концепции системы управления компанией холдингового типа, которая образуется в результате реформирования ОАО «РЖД», предполагает целый ряд изменений. 

На нашей дороге сейчас осуществляется поэтапный переход от территориально-функционального принципа к организации деятельности по видам бизнеса с одновременной оптимизацией организационно-функциональной структуры и формированием матричной структуры управления.

При этом нам удалось достигнуть сокращения количества уровней управления и сформировать индивидуальную территориальную схему органов управления на дорожном уровне.

Осуществляя реализацию концепции реформирования, мы старались учесть все особенности работы Западно-Сибирской железной дороги,  вместе с тем тщательно проанализировав итоги деятельности других дорог.   

Наша дорога одной из первых на сети начала создание, а затем и выделение из своего состава дирекций. Этому предшествовало прошедшее ещё в 1997 году объединение Западно-Сибирской  и Кемеровской  железных дорог. Следующим шагом стало разграничение функций ремонта и эксплуатации в локомотивном, вагонном и путевом хозяйствах, а также оптимизация пригородного пассажирского комплекса: создание дочерних компаний и Дирекции по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении. 

Всё это мы рассматриваем  как необходимую для оптимизации организационной структуры подготовительную работу. В совокупности с совершенствованием производственных процессов она позволила нам повысить эффективность эксплуатационной работы и безболезненно для коллективов и технологии работы осуществить необходимые изменения.

В новых условиях организационного развития холдинга начальнику железной дороги делегированы дополнительные полномочия, которые, по моему мнению, совершенно необходимы для корпоративной и технологической координации работы всех подразделений в границах дороги, в том числе ДЗО ОАО «РЖД», а также управления оперативной и перевозочной деятельностью.

В новых условиях одним из важнейших направлений деятельности начальника железной дороги становятся мониторинг и оценка эффективности развития и деятельности видов бизнеса, которые осуществляются в границах железной дороги территориальными филиалами подразделений холдинга. 

Уверен, что начальник железной дороги в обслуживаемом дорогой регионе должен нести ответственность за обеспечение устойчивой работы инфраструктуры и эффективное развитие основных бизнесов, прежде всего в сегментах грузовых и пассажирских перевозок. Именно для этого необходимо разработать такие механизмы, как мониторинг деятельности бизнес-структур группы ядра, стратегических поставщиков и доходных видов бизнеса, осуществляющих деятельность в пределах дороги.

Необходимы и механизмы воздействия со стороны начальника железной дороги на развитие и повышение эффективности деятельности по видам бизнеса, не обеспечивающим достижения целевых параметров.

Учитывая имеющийся на Западно-Сибирской железной дороге положительный опыт по совершенствованию организационных структур, на магистрали активно рассматривается и уже подготовлен дееспособный проект организационной структуры регионального корпоративного центра.

Сегодня в границах нашей дороги осуществляют деятельность 22 территориальных подразделения функциональных филиалов и структурных подразделений, а также 25 дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД».

Для обеспечения эффективной работы с 2006 года на дороге постоянно действует региональная оперативная комиссия, представляющая собой совещательный орган, а в состав совета директоров ДЗО входят первые руководители железной дороги.

На уровне регионов за слаженную работу подразделений компании отвечают мои заместители по регионам, которым для обеспечения бесперебойной работы подразделений определены практически те же полномочия, что и начальнику дороги. 

Очень важно, что решением президента компании именно начальникам дорог делегированы полномочия по оценке результатов деятельности руководителей региональных подразделений функциональных филиалов и иных подразделений ОАО «РЖД», расположенных в границах железной дороги.  

Для сохранения управляемости, обеспечения оптимального сочетания вертикали и горизонтали управления  существующую модель взаимодействия предстоит ещё оттачивать и доводить до совершенства. При этом переход к матричной системе управления, совмещение двух базовых подходов – отраслевого и территориального – требуют определённого времени и больших усилий. 

Выработка дееспособных подходов и формирование новых регламентов взаимодействия происходят в рабочем режиме. А дополнительные полномочия, делегируемые начальнику железной дороги, являются необходимым инструментом, позволяющим координировать работу подразделений.

В процессе реформирования мы придаём большое значение работе с персоналом. У нас на дороге проводится обучение руководителей всех уровней по актуальным темам: «Развитие ОАО «РЖД» с учётом потребностей экономики страны», «Стратегические цели и ценности компании», «Развитие компетенций и навыков персонала», «Бережливое производство», «Лидерство». Предметная работа проводится и по профессиональному становлению молодёжи. На дороге работают свыше 17 тысяч молодых работников в возрасте до 30 лет, что составляет 30% от общей численности персонала. 

С некоторых пор мы твёрдо убедились в том, что нужно менять саму систему подходов к оценке работы людей. Надо уйти от, я бы так выразился, назидательно-наказательной системы воспитания. Это когда, по мнению руководителя, его подчинённый работает плохо и делает всё не так, на него сыплются бесчисленные выговоры, угрозы снять с работы. Не скажу, конечно, что мы окончательно ушли от подобной практики, но стараемся это делать. Мы стремимся взять на вооружение мотивационный подход к человеку. 

Возьмём, например, путейцев. Ключевая фигура в этом хозяйстве – дорожный мастер. Будет он соответствующего уровня – у него будет и хороший бригадир, будет хороший бригадир – будет хорошая бригада, хороший околоток и в итоге – путь. У нас уже несколько лет действует новая система, согласно которой я лично с каждым дорожным мастером встречаюсь два раза в год на его рабочем месте, и мы устанавливаем ему индивидуальное задание. В частности, при определении нормативов учитывается состояние пути, ведь это может быть старый деревянный или же новый, на железобетоне, путь, а старая система этого практически не учитывала и нивелировала оценку. 

Дорожный мастер на старом пути оставался один на один с проблемой, его постоянно ругали, и в итоге такая система лишь отбивала у людей желание достигать результатов, потому что изначально ставила их в неравные условия.

Считаю, что мотивация, вовлечение в производственные процессы, обучение персонала – важнейшие инструменты в успешной работе любого предприятия. И особенно актуально это в условиях перехода к принципиально новой структуре управления.

начальник Северо-Кавказской железной дороги:

– За последние полтора года на дороге произошли серьёзные структурные изменения. Из её состава выделился ряд ключевых дирекций – управления движением и по ремонту тяги. Образованы дорожные дирекции тяги, инфраструктуры и аварийно-восстановительных поездов. Принципиально важным элементом всех этих преобразований стал переход на безотделенческую систему управления. 

Каждый шаг переходного этапа в компании был тщательно взвешен и просчитан. В результате нам удалось выстроить чёткую и продуманную систему взаимоотношений всех подразделений холдинга на полигоне Северо-Кавказской железной дороги. Новая структура открыла дополнительный потенциал для организации производственной деятельности. 

Это стало возможным за счёт рационального перераспределения имеющихся возможностей, усиления непосредственной ответственности руководителей функциональных филиалов и прозрачности финансовых потоков по каждому виду бизнеса. Безусловно, в свете столь масштабных перемен роль начальника дороги становится более ответственной. Его функции хозяйственного руководителя плавно трансформируются в функции стратегического координатора работы всех структурных подразделений холдинга, расположенных на полигоне дороге, включая дочерние и зависимые общества. 

Конечно, на территориальном уровне иногда возникают спорные вопросы, но это вполне естественный рабочий процесс, и для его разрешения сегодня созданы все условия. С этой точки зрения принципиальное значение мы придаём работе региональной оперативной комиссии под председательством начальника дороги. Она представляет собой реальную альтернативу элементам старой управленческой вертикали. Кроме того, для более эффективного взаимодействия филиальных структур в каждом регионе дороги работают территориальные оперативные комиссии под председательством заместителей начальника дороги по соответствующему региону. Таким образом, создан действенный механизм для оперативного решения межфилиальных вопросов с учётом необходимого уровня полномочий.

Если говорить об оперативной перевозочной работе, то, несмотря на выделение из состава дороги Дирекции управления движением, механизмы кардинально не меняются. Как и прежде, в основе этой работы находятся базовые нормативно-технологические документы – график движения поездов, план формирования и ряд других. Ежесуточно в диспетчерском центре управления перевозками с присутствием руководителей всех причастных служб, дирекций и филиалов проводится анализ эксплуатационной работы дороги. Председателем этого оперативного штаба управления перевозочной деятельностью остаётся начальник дороги или его первый заместитель. Хочу подчеркнуть, что роль начальника дороги в оперативном управлении остаётся неизменной, как и его ответственность за выполнение эксплуатационных показателей.

Конечно, есть сегодня и вопросы, которые требуют дополнительной проработки. В их числе технология управления вагонопотоками и разработка эффективных инструментов управления приватным вагонным парком. 

В ходе реформирования отрасли была создана абсолютно новая конкурентная среда. Она обусловлена появлением на рынке транспортных услуг большого числа владельцев и арендаторов подвижного состава. Сегодня на сети железных дорог приватные вагоны составляют значительную часть подвижного состава. С появлением на рынке новых субъектов и формированием новых экономических отношений между ними организация перевозочного процесса по традиционной технологии приводит к затруднениям в эксплуатационной работе. Они связаны с перемещением на значительные расстояния порожних вагонов, встречными перевозками однотипного порожнего подвижного состава и занятием для его отстоя станционных путей. В результате снижаются пропускные и провозные мощности железнодорожных линий, а следовательно, и возможности для перевозки грузов. Возникает необходимость более чёткого упорядочения организации пере­возок грузов в условиях работы с приватным парком. 

Структура компании меняется, но суть нашей работы остаётся прежней: все мы железнодорожники и делаем общее дело. Наш конечный продукт – перевезённые грузы и пассажиры. Его качество зависит от слаженности совместной работы дороги и всех подразделений холдинга. В этом смысле изменение психологии персонала должно стать устойчивой основой для формирования новых корпоративных отношений и укрепления корпоративного духа. 

Мы стремимся постоянно контролировать ситуацию в коллективе, анализируем реакцию сотрудников на происходящие изменения. На дороге применяются самые современные методики для объективной оценки общественного мнения, разработанные компанией. В рамках этой работы в минувшем году стартовал единый комплексный социологический опрос. Полученные результаты позволили нам разработать и внедрить конкретный план управления основными факторами, формирующими социально-психологический климат в трудовых коллективах.

начальник Горьковской железной дороги:

– В июле 2010 года Горьковская железная дорога первой на сети перешла на двухуровневое управление местной работой.  Функции отделений были перераспределены между службами управления дороги и линейными структурными подразделениями. Для того чтобы сохранить управляемость производственным процессом, мы детально проанализировали все технологические цепочки. В результате было принято решение об усилении некоторых служб и линейных предприятий  опытными кадрами из отделений. Также был разработан регламент работы служб и структурных подразделений в новых условиях.

Важной предпосылкой для успешного перехода к деятельности в новых условиях стало формирование ещё в 2009 году единого дорожного центра управления. Его работа позволила не только повысить оперативность, но и сократить издержки. Также важно отметить, что ускорился и стал достовернее процесс движения информации, причём как «снизу вверх», так и «сверху вниз». Всё это позволило эффективней использовать имеющиеся возможности в организации перевозочного процесса.

Сегодня ОАО «РЖД» переходит от территориальной модели управления к вертикально интегрированному принципу. Этот процесс идёт и на нашей дороге. Созданные структуры управляют конкретными видами бизнеса и наделены необходимыми для этого полномочиями. У них есть имущество, технологии и ресурсы для того, чтобы самостоятельно вести свой вид деятельности. 

Роль начальника железной дороги здесь направлена на технологическую и корпоративную координацию, управление взаимодействием всех хозяйствующих субъектов в границах дороги, чтобы обеспечить её безопасную и бесперебойную работу.

Сегодня от каждого предприятия требуется эффективность не только во внутренних процессах, но и при передаче результатов своей работы по технологической цепочке. В границах Горьковской дороги действуют 21 структурное подразделение функциональных филиалов РЖД, 7 региональных ДЗО и 14 филиалов ДЗО ОАО «РЖД» центрального подчинения. Координируя их работу, важно регламентировать взаимодействие – чётко определить границы ответственности, сроки выполнения операций, ключевые показатели и другие требования. Это позволяет свести к минимуму неясности и конфликты между подразделениями. 

На дороге в обязательном порядке разрабатываются такие регламенты – их сейчас более ста. С 2006 года у нас успешно работает региональная оперативная комиссия по координации взаимодействия с расположенными в её границах другими филиалами и их структурными подразделениями, негосударственными учреждениями, а также дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД». На наш взгляд, это действенный инструмент. А с учётом дополнительных полномочий начальника железной дороги, делегированных ему президентом компании, его роль только возрастает.

Работа комиссии реально помогает обеспечить взаимодействие вертикальных структур холдинга, решить многие вопросы. В пяти ДЗО руководители дороги являются председателями советов директоров и обеспечивают принятие решений в интересах ОАО «РЖД» как акционера. 

Ключевая задача для начальника железной дороги – реорганизация хозяйственного комплекса по единому функциональному принципу, подготовка хозяйственных единиц и их руководителей к самостоятельной работе. Необходимо поэтапно передать хозяйственные функции дороги и полномочия по управлению операционной деятельностью в создаваемые бизнес-единицы и бизнес-блоки. Для этого должна встать на ноги организованная в 2011 году Горьковская дирекция инфраструктуры.

Прежде всего необходимо наладить хозяйственные и управленческие связи структурных подразделений функциональных филиалов между собой и с центральными филиалами. Существенные изменения произошли и в структуре управления железной дорогой. У начальника дороги появились заместители по регионам. Этим создаются условия для становления на базе железной дороги регионального корпоративного центра координации.

Он должен охватить деятельность территориальных подразделений функциональных филиалов, иных структурных подразделений, а также дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», осуществляющих свою деятельность в границах дороги. Этот центр должен обеспечивать исполнение стратегических планов холдинга в регионе железной дороги, соблюдение единой корпоративной политики, технологической координации, кадровой политики. 

Сегодня начальник дороги находится «внутри перево­зочного процесса», а с формированием регионального корпоративного центра встанет «над ним». Из руководителя хозяйствующего субъекта с административными рычагами управления он становится координатором деятельности подразделений в регионе своей ответственности. Он будет обеспечивать исполнение функций корпоративного центра, исполнение задач, поставленных перед руководителями предприятий, достижение общего результата, повышение эффективности деятельности.

Поначалу региональный корпоративный центр сосредоточится на контроле за исполнением регламентов взаимодействия между участниками перевозочного процесса, налаживании организационных и хозяйственных связей бизнес-блоков и бизнес-единиц, подборе и подготовке руководящих кад­ров. Результаты этой работы и определят в дальнейшем устойчивость и эффективность работы холдинга в регионе.

Наладить взаимодействие всех подразделений в регионе железной дороги – важнейшая задача. Считаю, что все рычаги для этого у руководства дороги есть. Мы можем, например, направить начальникам функциональных филиалов предложения о премировании или депремировании руководителей их региональных подразделений, издать нормативные документы по организации перевозочного процесса, безопасности движения поездов. И они будут обязательны для исполнения всеми работниками структур в границах дороги. Также у нас есть право  приостанавливать исполнение решений руководителей филиалов и подразделений, если это создаёт угрозу безопасности перевозочного процесса, охране труда.

Создаваемая структура компании требует соответствующих изменений в стиле и культуре управления коллективами и каждым конкретным работником. Для изучения социально-психологического климата и трудовых отношений в коллективах создан центр оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики, который проводит исследования не только в структурах дороги, но и в подразделениях, относящихся к холдингу в её регионах. И его работа позволит не только выявлять проблемы, но и выработать новые подходы, жизненно необходимые для функционирования новой структуры.