Корпоративная эволюция

Россия на протяжении последних двух десятилетий двигалась в сторону «свободного рынка». И за этот период в оборот были введены многие западные теории. Часто их положения воспринимали как кальку: казалось, что за рубежом накоплен гораздо больший опыт в сфере обустройства экономики.

Кризис 2008 года разрушил иллюзию того, что Запад обладает некоей монопольной теорией успешного глобального экономического развития. Сегодня это признаётся практически всеми мировыми экспертами.

Вслед за этим во всём мире начался пересмотр прежних ценностей, включая основы корпоративного управления. Причём первыми этим активно занялись корпорации, которые в прежние годы служили для российского бизнеса ориентирами, своего рода эталоном. Я не говорю о компаниях из Индии, Китая, стран Юго-Восточной Азии. Имеются в виду корпорации и банки так называемого цивилизованного мира, в которых придерживались принципа, что «рынок рассудит всё». Многие из них в 2008–2010 годах наперебой бросились за помощью и поддержкой в преодолении внутрикорпоративных проблем к правительствам своих стран. И это никоим образом не соотносится с основным постулатом неолиберальной теории о невмешательстве государства в рыночные процессы и социальное развитие. В результате те, кто раньше критиковал Россию за чрезмерное использование инструментов государственной поддержки экономики, сами стали ими активно пользо­ваться.

Характерно, что ни в России, ни за рубежом в этих условиях никто уже не заявлял, что «рынок всё и всех рассудит». Напротив, даже на уровне международных переговоров речь шла о создании эффективных принципов и механизмов государственного воздействия на предпринимательскую среду, позволяющих впредь избежать подобных кризисных явлений либо значительно смягчать их последствия. 

При этом вдумчивый анализ реализуемых в то время мер показывает, что они носили во многом нерыночный характер и сводились к «накачиванию» отдельных отраслей экономики деньгами без решения давно назревших инфраструктурных проблем. Подобные факты заставляют сегодня крайне взвешенно подходить к тому, что называть лучшими практиками в управлении компаниями.

Вспомним, что в 2008 году многие из аналитиков просчитались в оценке рисков. Всем известный сегодня, даже людям, далёким от финансового мира, банк Goldman Sachs за полгода до кризиса выплатил $6 млрд в виде дивидендов. В России тоже кое-кто следовал подобной практике. В частности, за пять предшествующих кризису лет акционеры одной из известных у нас в стране промышленных корпораций получили $14 млрд дивидендов. Их выплачивали, потому что тогда казалось: денег много, впереди очередной виток промышленного роста. Когда ситуация на глобальном рынке резко изменилась, долг этой компании перед западными банками составлял почти $18 млрд. И, если бы акционеры этой компании оказались не столь расточительны, их бизнес не так болезненно переживал бы кризис.

Экспертные оценки в сфере бизнеса, как показала практика предыдущих лет, могут использоваться для оказания влияния на массы потребителей, помогать социальной и экономической ориентации. Но порой сложно разобраться и провести ту грань, за которой начинаются уже манипуляции общественным со­знанием.

Вот, скажем, в Интернете появился бесплатный продукт, который позволяет самостоятельно прокладывать туристические маршруты по европейским автомобильным дорогам. Пользователи в восторге. Однако есть маленький нюанс: новинка сделана и размещена в глобальной сети по заказу фирмы, владеющей сетью бензоколонок. Все рекомендуемые маршруты привязаны именно к её сети АЗС. Путешественников ненавязчиво ведут от одной заправочной станции к другой, не допуская отклонения от маршрута на соседние трассы, где есть не менее интересные для осмотра достопримечательности, но к которым ведут дороги с АЗС других компаний. Проект получается отнюдь не бескорыстный, как кажется на первый взгляд и о чём публично заявляется.

Этот пример лишний раз доказывает, насколько каждой компании необходимы непредубеждённые, хорошо подготовленные менеджеры с широким кругозором. Руководитель должен чётко видеть, куда его ведут те или иные предлагаемые экспертами модели, вовремя вносить корректировки в уже сложившиеся в компании системы оценок.

Проблема, на которую я обратил ваше внимание, носит глобальный характер. Но она особенно актуальна для России, которая идёт по пути перемен. Это требует, чтобы в компании руководители различного уровня шли хотя бы на шаг впереди той ситуации, когда перемены могут их «накрыть».

Возможно, называть свежие подходы и взгляды, появившиеся в последнее время, новой парадигмой ведения бизнеса – некоторое преувеличение. Однако на уровне менеджера, обязанного улавливать перспективные тенденции и принимать на их основе взвешенные управленческие решения, отмахиваться от новых веяний по меньшей мере опрометчиво.

Любой кризис – это не только повод осмыслить чужой негативный опыт и новые глобальные тенденции, это и возможность с иной точки зрения оценить то, что сделано в твоей компании. Необходимо задуматься над тем, насколько эффективной в кризис оказалась докризисная политика. Ведь исторический опыт показывает, что мировые и национальные экономические кризисы имеют цикличный характер. И готовность к ним может стать гарантией успешности бизнеса компании в будущем.

Сегодня я с уверенностью могу говорить о том, что ОАО «РЖД» оказалось в числе компаний, которые эффективнее других смогли подготовиться к кризису. И произошло это во многом благодаря тщательному отбору и применению лучших методов корпоративного управления по различным направлениям деятельности компании. Опять-таки сошлюсь на конкретный пример.

В своё время ОАО «РЖД» заключило договор на достаточно крупный консолидированный кредит, предназначенный для реализации инвестиционных программ. Но именно в него в качестве одного из условий была внесена строка об обеспечении кассовых разрывов за счёт дополнительных банковских ресурсов, в случае если у компании возникнет такая необходимость. Появилось оно скорее для подстраховки, но, внося его, мы руководствовались лучшими корпоративными практиками в сфере взаимодействия с банками.

Когда в августе 2008 года во всей российской экономике начали распадаться цепочки платежей, это неминуемо привело к реальным кассовым разрывам в ОАО «РЖД». И тогда мы благодаря этому пункту в кредитном договоре оперативно получили доступ к финансовым ресурсам. Напомню, что происходило это именно в то время, когда многие предприятия сделать этого уже не могли из-за нарастающего кризиса в банковском секторе.

Очень важным, на мой взгляд, является и тот анализ, который мы вели в предкризисный период. Его результатом стал очень важный вывод – с учётом сложившейся структуры российской экономики падение спроса на услуги грузового железнодорожного транспорта во второй половине 2008 года будет неизбежным. И до «чёрного» сентября оставалось достаточно времени для начала подготовки к такому негативному сценарию. И, соответственно, были предприняты серьёзные усилия по снижению уровня затрат, развитию взаимоотношений с поставщиками, повышению технико-технологической эффективности работы. 

Во многом благодаря проведению упреждающих мер компания сохранила стабильность, полностью расплатились по своим обязательствам.

Напомню, что антикризисная программа, оперативно реализованная в ОАО «РЖД», помогла сэкономить 200 млрд руб. благодаря приведению расходов в соответствие со снизившимися грузоперевозками. В том числе такая экономия была достигнута за счёт применения режимов неполного рабочего времени и отпусков без содержания – это было нелёгкое решение, но в коллективе его правильно восприняли. И то, что в 2010 году заработки железнодорожников росли быстрее, чем восстанавливались объёмы грузоперевозок, можно считать своего рода компенсацией персоналу за понесённые потери.

Сегодня очень важно отметить, что ОАО «РЖД» не стоит в стороне от процессов совершенствования системы корпоративного управления, общий уровень которого в стране, по оценкам различных экспертов, значительно вырос за последнее десятилетие. В холдинге последовательно внедряются принципы надлежащей практики, причём как в целом на уровне самой компании, так и в её дочерних и зависимых обществах. 

Мы отчётливо понимаем, что поступательное развитие институтов как корпоративного управления, так и корпоративного права в компании необходимо продолжать и в кризисные периоды, за которыми неизбежно последуют фазы экономического роста. 

Очевидно, что, когда инвесторы возвращаются на финансовые рынки, их внимание в первую очередь привлекут компании со стабильно высоким уровнем корпоративного управления, обеспечивающим транспарентность и инвестиционную привлекательность.

Сегодня мы видим, как меняется рыночная ситуация и вместе с ней поведение инвесторов. До кризиса высокие прибыли российских компаний, прежде всего из сырьевого сектора экономики, равно как и благоприятная конъюнктура, без особого труда делали их акции привлекательными для инвесторов. Это в конечном итоге привело к сохранению неадекватного вызовам времени формального отношения к корпоративному управлению, инвестиционной стратегии и риск-менеджменту.

В условиях кризиса все внутренние изъяны системы корпоративного управления в российских компаниях стали совершенно очевидны, начиная с отсутствия необходимых компетенций и лидерских качеств как у членов совета директоров, так и у исполнительного топ-менеджмента и заканчивая формализованным характером проведения многих управленческих процедур. 

Именно поэтому сама жизнь и практика корпоративного управления предъявляют высокий спрос на системно мыслящих лидеров в бизнесе. К сожалению, сегодня такого рода специалистов недостаточно как в России в целом, так и в холдинге «РЖД» в частности. Именно поэтому одной из приоритетных задач для нашей компании является развитие соответствующих компетенций топ-менеджеров. 

Соединить современную теорию корпоративного управления и российскую практику нелегко. Особенно если учесть, что в нашем законодательстве вообще отсутствует ряд ключевых понятий, в частности определение холдингов. Соответственно, нет и закона, регулирующего их деятельность. И с учётом анализа тенденций развития законодательства вряд ли в ближайшее время он появится. Поэтому при построении новых принципов корпоративного управления мы были вынуждены обращаться не к законодательным актам, а к научной доктрине. 

Мы разработали понятие «холдинг» применительно к специфике нашей компании. Итак, холдинг «РЖД» – это объединение юридических лиц, включающее основное общество (ОАО «РЖД») и контролируемые им посредством участия в уставном капитале или иным способом прямо и (или) косвенно хозяйственные общества и некоммерческие организации, в том числе:

При этом мы ставили перед собой цель получить возможность, руководствуясь указанными критериями, в любой момент времени очертить границы холдинга «РЖД» и чётко отделить юридические лица, входящие в его состав, отделяя их от остальных, пакеты акций которых могут находиться на балансе ОАО «РЖД».

Здесь важно понимать, что наряду с имущественными отношениями, определяющими холдинговую зависимость (контрольное участие в уставном капитале дочерних обществ), есть и другие. Речь идёт о системе договорных взаимоотношений между ОАО «РЖД» и партнёрами, позволяющих прямо или косвенно определять решения дочерних обществ. Причём такого рода «подчинение» влиянию ОАО «РЖД» должно возникать в силу экономической заинтересованности присоединяющихся к холдингу и их желания разделять нашу политику, ценности, принципы корпоративного управления.

В качестве количественного критерия такой экономической зависимости выбрано минимальное пороговое значение – 25% уставного капитала, которое для акционерного общества тождественно «блокирующему пакету». 

Под «корпоративным управлением» мы понимаем систему взаимоотношений между руководством компании, её советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами, а также контроля над деятельностью компании. Эта система служит для определения целей и средств их достижения, создания заинтересованности у совета директоров и руководства компании следовать этим целям.

В этом определении обозначена основная цель корпоративного управления – упорядочение процесса воздействия на подчинённые объекты со стороны основного общества для повышения эффективности деятельности холдинга в целом. 

Следует понимать, что холдинг «Российские железные дороги» поступательно движется от оперативного управления к стратегическому. Концентрация функций оперативного управления в основном обществе при наличии значительного количества филиалов, более чем 150 дочерних и зависимых обществ потребовала бы чрезмерного количества менеджеров в центральном аппарате. Поэтому очевидно, что основное общество должно осуществлять глобальное руководство или системное управление, а непосредственно хозяйственная работа должна переноситься на места. Сегодня в филиалы ОАО «РЖД» передаётся всё больше компетенций. Этот процесс начался с того, что начальникам железных дорог было делегировано право осуществления стратегического контроля в регионах, они являются представителями президента ОАО «РЖД».

При этом нужно понимать, что интересы менеджеров и акционеров в компании могут разниться. У собственника главная задача – повысить эффективность бизнеса, а у менеджера – получить максимальное вознаграждение за достигнутые результаты по определённым собственником показателям работы.

Наиболее яркий пример можно привести из банковской сферы, где руководители подразделений имеют целый набор инструментов для надувания «мыльных пузырей», благодаря которым улучшаются финансовые показатели, но за это потом приходится расплачиваться собственникам. И во время кризиса мы отчётливо увидели, что это может привести к разрушительным последствиям не только для бизнеса, но даже для экономической ситуации в стране.

Если же подобные противоречия не носят антагонистического и разрушительного характера, то они в конечном итоге могут только способствовать развитию бизнеса. Этот вывод следует из диалектического закона единства и борьбы противоположностей, поскольку конструктивные противоречия являются порождением нового витка развития. Если же противоречия между участниками корпоративных отношений приобретают острый, конфликтный характер, то в этом случае необходимо этически выверенное корпоративное воздействие.

У разных менеджеров в холдинге могут возникать неодинаковые мотивации, из-за чего опять-таки может пострадать собственник, если вовремя не заметит этих противоречий. Здесь можно сослаться на практику, с которой мы уже столкнулись. Скажем, в одной дирекции проявили рвение, решив минимизировать расходы холдинга и снизить затраты на ремонт локомотивов. А в другой, наоборот, стремились всячески увеличить инвестиции в тягу. Для гармонизации этих тенденций в холдинге всегда стремятся к принятию решений, способствующих достижению синергического эффекта.

Как видим, корпоративное управление в холдинге представляет собой достаточно сложную задачу ввиду значительного количества участников процесса и заинтересованных сторон, а также отсутствия адаптированной к проблемам холдинга нормативной базы. Оно требует тщательного планирования и разработки организационно-управленческих, экономических и правовых механизмов взаимодействия юридических лиц, высокой корпоративной культуры, продуманной кадровой политики, обеспечивающей баланс интересов всех участников холдинга. 

Что касается наших дочерних обществ, то их создание позволило вывести в конкурентный сектор различные виды деятельности. При этом была сформирована для каждого из них чёткая стратегия в том сегменте, где они присутствуют. Это помогло повысить финансово-экономическую эффективность работы дочерних и зависимых обществ, создать условия для привлечения в них частных инвестиций.

Мы с самого начала были против того, чтобы сковывать инициативу «дочек», требовать от них скрупулёзных отчётов. Для обеспечения эффективности управления холдингом в целом и единообразия руководства дочерними обществами по ряду наиболее значимых вопросов мы выдаём директивы на голосование членам советов директоров дочерних обществ. Но не пытаемся при этом подменить исполнительную власть в дочерних обществах. Следует подчеркнуть: у ДЗО должна быть необходимая степень автономии для осуществления оперативной деятельности, должны быть право принятия решений и обязанность нести ответственность за них.

Мы должны понимать, что серьёзная работа по совершенствованию системы управления холдингом должна вестись постоянно. При этом с учётом его масштабов определён ключевой принцип развития системы управления – это централизация процессов принятия стратегических управленческих решений в сочетании с распределением хозяйственных полномочий и ответственности по уровням управления холдинга «РЖД». 

Реализация широкомасштабных институциональных преобразований связана в первую очередь с изменением менталитета руководителей и специалистов холдинга. Следует хорошо понимать, что сегодня для успешного руководства уже далеко не достаточно только технических знаний: современный руководитель должен уметь принимать взвешенные и обоснованные управленческие решения по всем направлениям деятельности.