К новой структуре управления

Модель и метод

Институциональная реформа системы управления на российских железных дорогах  обусловлена необходимостью их полноценной адаптации к рыночной экономике. Старая структура, стабильно и рационально работавшая на протяжении нескольких десятилетий, была сформирована при совершенно других экономических и политических отношениях. Мы по праву гордимся очень многими свершениями прошлых лет, однако сегодня железнодорожный транспорт нуждается в иных, чем существовали в дореформенный период, инвестиционных инструментах, принципах экономического учёта, производственных стимулах, способах руководства кадрами.

Мы стремимся в полной мере обеспечить необходимые на современном этапе клиентоориентированность наших услуг, способность гибко реагировать на спрос, оптимизацию доходов и расходов. Наряду с нашей основной задачей – обеспечением устойчивого и безопасного функционирования железнодорожного транспорта – мы нуждаемся в рентабельной деятельности за счёт высокой внутренней эффективности работы всех звеньев транспортного бизнеса. Компания не может позволить себе стоять на месте. Она должна повышать свою конкурентоспособность, развиваться технически, технологически и структурно, расширять долю на рынке, наращивать качество услуг, осваивать новые продукты и рынки. Внутренняя реструктуризация ОАО «РЖД» теснейшим образом связана и прямо вытекает из основных мероприятий общей структурной реформы железнодорожного транспорта, реализуемой согласно постановлению Правительства № 384 от 18 мая 2001 года и другим правительственным решениям. 

Новая структурная модель компании не только отражает универсальные теоретические представления о том, как должна быть устроена современная корпорация, действующая в рыночной среде, но и адекватно учитывает опыт и сегодняшнюю специфику работы железнодорожного транспорта, причём именно в отечественных условиях. То есть сразу следует подчеркнуть, что, говоря о новой структуре и методах корпоративного управления, мы ни в коем случае не перечёркиваем то, что было действенного и рационального в нашей прежней работе. Например, использование процессных управленческих подходов совершенно не исключает, а, напротив, предполагает активное применение и административно-распорядительного метода управления, являющегося системообразующим в любой хозяйственной деятельности, а тем более в такой технологически сложной системе, как железная дорога. Принимаемые нами сегодня на вооружение новации являются, по сути, существенным расширением и модернизацией инструментария, необходимого для достижения большей экономической эффективности наших подразделений. В то же время мы понимаем, что добиваться высоких технологических результатов без выстраивания чётко работающих административных связей, конечно же, ни в каком виде бизнеса не удастся.    

Корпоративный центр

Напомню, что в 2008 году была выработана «Концепция системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД». Её цели и принципы остаются неизменными и сегодня. В 2010 году правлением компании была одобрена «Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и основные приоритеты его развития на среднесрочный период до 2015 года», определившая в том числе целевую модель управления. Базовые положения, лежащие в её основе, предполагают сохранение и совмещение отраслевого (функционального) и территориального подходов, но со значительными изменениями как по вертикали, так и по горизонтали по сравнению с прежней структурой.  

Управлять холдингом будет Корпоративный центр. Согласно принятой концепции, он не осуществляет непосредственной операционной деятельности и фокусируется на исполнении функций стратегического целеполагания, контроля и координации взаимодействия между подразделениями холдинга, а также представляет компанию в связях с внешними контрагентами. В Корпоративный центр войдут подразделения ОАО «РЖД», специализирующиеся на управлении холдингом как набором бизнес-единиц.  

Основной областью ответственности Корпоративного центра будут определение задач долгосрочного развития холдинга в целом и каждой из входящих в него хозяйственных единиц, распределение наиболее важных и ограниченных ресурсов, обеспечение синергии деятельности бизнес-единиц, назначение ключевых руководителей и др.  

В настоящее время прорабатываются детали организационной и штатной структуры Корпоративного центра. Предполагается, что в него войдут все подразделения аппарата управления ОАО «РЖД», непосредственно не связанные с управлением перевозочным процессом и другой хозяйственной деятельностью. Юридическое обособление Корпоративного центра с созданием управляющей компании не предполагается.

Вертикаль

По вертикали осуществляется обособление из хозяйственного комплекса ОАО «РЖД» различных видов деятельности в бизнес-единицы (дирекции и другие вертикально интегрированные подразделения в форме филиалов компании, а также дочерние общества). Среди основных функциональных филиалов можно назвать такие, как Дирекция инфраструктуры, Центральная дирекция управления движением, Дирекция тяги, Центр фирменного транспортного обслуживания, Дирекция железнодорожных вокзалов.

При этом бизнес-единицы будут выступать центрами ответственности за результаты и эффективность операционной хозяйственной работы. Обособление вида деятельности в бизнес-единицу означает формирование отдельного подразделения с наделением его функциями, полномочиями, имуществом, человеческими и прочими видами ресурсов, достаточными для самостоятельного осуществления этого вида деятельности.

Для управления группами взаимосвязанных бизнес-единиц и максимально полной реализации синергетических связей будут сформированы бизнес-блоки. Это структуры, включающие несколько бизнес-единиц и отвечающие за наиболее приоритетные бизнесы холдинга. Бизнес-единицы, непосредственно осуществляющие хозяйственную деятельность, будут объединены в три бизнес-блока: «Пассажирские перевозки», «Грузовые перевозки» и «Инфраструктура».

Для организации управления бизнес-блоком планируется сформировать органы, обеспечивающие организацию и контроль управления в бизнес-единицах с учётом специфики конкретного блока по таким направлениям, как управление затратами и эффективностью, контроль за человеческими ресурсами, развитие, корпоративные процедуры и др.

Каждый бизнес-блок (как и бизнес-единица) является центром ответственности за достижение установленных результатов и целевых параметров своей деятельности и участвует совместно с Корпоративным центром в управлении бизнес-единицами с использованием корпоративных процедур.

Мы вправе ожидать, что организация хозяйственной деятельности по видам бизнеса позволит в полной мере  реализовать преимущества специализации и привести модель управления в соответствие с хозяйственным комплексом, серьёзно изменившимся в результате структурной реформы отрасли. Также это создаёт условия для прямой постановки чётких бизнес-задач перед руководством подразделений и контроля их исполнения, эффективного делегирования полномочий, оптимизации хозяйственной деятельности в каждой бизнес-единице, адресной мотивации коллективов и руководителей на решение задач, приближающих нас к стратегическим целям холдинга.

При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия бизнес-единицам предоставляются достаточно широкие полномочия по принятию оперативных решений, определению способов достижения установленных целей, финансовых и нефинансовых показателей.

Новая вертикальная система управления призвана способствовать окончательной переориентации всей работы компании на удовлетворение потребностей клиентов, повышению ответственности внутри видов деятельности, раскрытию потенциала руководителей, стимулированию их инициатив по оптимизации усилий для достижения поставленных задач. Она также должна обеспечить жёсткий, эффективный контроль технологической дисциплины по всей вертикали управления, соблюдение правил и требований безопасности движения и установленных нормативов.

Горизонталь

Важнейшим организационным вопросом перехода на новую корпоративную модель являются выработка и реализация действенных механизмов координации работы подразделений отраслевых дирекций и дочерних компаний на региональном уровне, то есть по горизонтали. Не будет преувеличением сказать, что с учётом огромной протяжённости российской железнодорожной системы от решения данной проблемы напрямую зависит качество её грядущей деятельности в новых условиях.

В 2010 году в ОАО «РЖД» была завершена оптимизация числа уровней управления. Упразднены отделения железных дорог, а их функции и штат переданы профильным службам дорог и территориальным дирекциям. Для координации работы подразделений и обеспечения оперативного взаимодействия с местными органами власти введены должности заместителей начальников железных дорог по районам обслуживания.

Сегодня мы можем констатировать, что переход на трёхуровневую систему управления прошёл в целом успешно и принятые продуманные меры позволили не упустить управление деятельностью подразделений ОАО «РЖД» по горизонтали на уровне бывших отделений. При этом мы исключили дублирование и избыточность функций, уменьшили затраты на содержание аппарата управления.

Ключевые перемены происходят также и на уровне железных дорог.

В целевой перспективе в регионах планируется создать региональные корпоративные центры как представительства Корпоративного центра холдинга. Они будут сформированы на базе железных дорог без изменения организационно-правовой формы – «филиал ОАО «РЖД» – и без изменения наименования «железная дорога».  Начальники железных дорог будут реализовывать на региональном уровне функции Корпоративного центра, делегированные им президентом компании, стратегически направлять и координировать деятельность территориальных подразделений филиалов и ДЗО.

На уровне железных дорог – региональных центров будет осуществляться не только правовое и в известной мере технологическое управление всеми хозяйствами, участвующими в перевозке, но и, в частности, кадровая и социальная политика. Например, на  заместителей начальников дорог по кадрам и социальным вопросам возлагаются дополнительные полномочия. Среди них – обеспечение функционирования системы ротации персонала между структурными подразделениями филиалов ОАО «РЖД» и ДЗО, формирование и мониторинг внутреннего рынка трудовых ресурсов, организация мероприятий по развитию компетенций персонала, применение единых технологий их оценки, использование общих информационных и обучающих ресурсов, формирование единого кадрового резерва.

Кроме того, здесь же будут осуществляться формирование и реализация  в границах железной дороги единой социальной политики, развитие корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения, жилищная, молодёжная и культурная политика, координация деятельности объектов социального назначения и обеспечение равной доступности их услуг для работников как структурных подразделений ОАО «РЖД», так и дочерних компаний, проведение мероприятий по формированию благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективах.

Имущественный комплекс железных дорог в большинстве своём переходит в управление функциональных дирекций и дочерних компаний. Вместе с тем важнейшую роль продолжает играть  начальник дороги со своим аппаратом. Для этого он наделяется соответствующими полномочиями. В частности, начальнику дороги предоставляются следующие права:

• привлекать к дисциплинарной ответственности руководителей территориальных подразделений функциональных филиалов за нарушения, связанные с обеспечением
  выполнения перевозочного процесса;
• приостанавливать решения руководителей филиалов;
• организовывать и руководить выполнением мероприятий в чрезвычайных условиях с привлечением всех необходимых ресурсов и подразделений;
• рассматривать и согласовывать контрольные показатели бюджетов всех подразделений ОАО «РЖД» на территории дороги. Также начальник дороги может в целях своевременной ликвидации угроз безопасности движения и сбоев в эксплуатационной работе давать предложения о перераспределении бюджетов подразделений ОАО «РЖД» в пределах до 15% от сумм их эксплуатационной составляющей.

Особенно ответственно следует подходить к роли начальника дороги и его первого заместителя в переходное время. Общеизвестно, что наибольшие риски нарушения технологий работы всегда существуют в период неких преобразований или же на стыках тех или иных производственных систем. Поэтому уже сегодня отчётливо видно, что успешных результатов работы мы добиваемся на тех дорогах, где подразделения дирекций и ДЗО теснее, если можно так выразиться, «прижимаются» к дороге, понимают необходимость чёткой и даже порой жёсткой координации их деятельности со стороны начальника магистрали. И, наоборот, там, где верх берут не вполне обоснованные  надежды, что, стоит только расписать соответствующие регламенты, всё гармонизируется само собой, мы имеем нарушения технологии перевозок и отступления от плановых параметров работы.

Менеджмент

Изменение структуры управления железнодорожным транспортом и принципов взаимосвязей между его различными звеньями (то есть возникновение новых институтов) требует существенным образом усовершенствовать, обогатить методы работы менеджмента компании. Мы должны целенаправленно уходить от избыточного непосредственного администрирования там, где уже достигли вполне отработанных технологий при полном обеспечении нормативно-правовой базой и всеми необходимыми ресурсами.

Компания сегодня идёт к тому, чтобы координация работы различных звеньев перевозочного процесса (движенцев, локомотивщиков, вагонников и т.д.) всё менее заключалась в прямых оперативных приказах должностного лица и всё более осуществлялась через налаживание правильных экономических и технологических отношений между ними, успешно реализуемых вследствие отработки адекватной законодательной основы, процедур взаимодействия, взаимных договорных обязательств.

Такова наша цель, и для этого, конечно, необходимо планомерно и системно наращивать долю регуляторного менеджмента, то есть вести разработку и нормативное закрепление в корпоративных политиках, регламентах, договорах, доверенностях и различных положениях оптимальных процедурных норм, правил принятия решений, системы приоритетов в ситуациях конфликта интересов.

В то же время, как уже упоминалось выше, следует предостеречь от ошибок тех менеджеров, которые склонны недооценивать, особенно на переходном этапе, свою личную ответственность за умение выявлять реальные причины невыполнения производственных заданий и устранять их путём принятия адекватных ситуации мер, быть по-настоящему лидером, то есть вести за собой людей как своим личным примером, так и принимаемыми решениями на основе хорошего знания технологии производства, законов бизнеса и человеческой природы вообще. Не секрет, что порой мы наблюдаем отнюдь не дефицит каких-то регламентов и инструкций, коих у нас бывает предостаточно, а дефицит самого руководителя.   

В целом же формирование новой структуры управления компании холдингового типа требует от современного менеджера-транспортника всей полноты знаний в области управления и организации вертикального и горизонтального взаимодействия подразделений железнодорожного транспорта. При этом необходимо владеть как методом управления процессами, взаимоотношениями, институтами, так и умением чётко и качественно администрировать, управлять непосредственно поведением людей и коллективов. Разумеется, на первый план сегодня выходят и экономическая подготовка современного управленца, то есть знания и навыки в вопросах управления затратами и доходами, проявление инициативы в сфере предпринимательства, адекватные представления по поводу макроэкономических вопросов и др. И всё это должно сопровождаться исполнительской дисциплиной, соблюдением требований корпоративных политик, регламентов, норм и стандартов.

Таким образом, новая корпоративная структура требует от нас перехода и на новое качество менеджмента.

Уверен, что поставленные задачи нашему управленческому корпусу вполне по силам.