Путь к цели

Для повышения эффективности деятельности и поддержки принимаемых управленческих решений в компании развиваются современные аналитические инструменты, такие как процессный подход. Поэтапно реализуется Программа мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении холдингом «РЖД», направленная на решение задач в области моделирования и анализа процессов, аналитических компетенций работников. Формируется культура непрерывного и системного улучшения процессов.

Ежегодно актуальные вопросы реализации программы и результаты совершенствования процессов становятся ядром повестки школы передового опыта, проводимой Центром моделирования бизнес-процессов ОАО «РЖД». В этом году участники такого мероприятия с тематическим названием «Совершенствование деятельности компании на основе анализа процессов» ознакомились с лучшими практиками владельцев процессов, а также совместно вырабатывали решения по ряду организационных, методологических и нормотворческих аспектов в ходе управленческой сессии.

С приветственным словом к аудитории обратился первый заместитель генерального директора ОАО «РЖД» Сергей Кобзев. Он подчеркнул важность обмена опытом, а также отметил необходимость постоянного развития аналитических компетенций и непрерывного совершенствования процессов.

Роман Баскин, директор Корпоративного университета РЖД, на площадке которого в Щербинке было проведено мероприятие, сообщил, что для повышения эффективности работы в текущих условиях у подразделений возрастает потребность в усилении профессиональных компетенций руководителей и специалистов. Для этого Корпоративным университетом совместно с отраслевыми вузами разработаны и реализуются профильные программы для производственных вертикалей холдинга «РЖД», в том числе в области управления движением поездов, эксплуатации путевого комплекса и др.

«У нас есть уверенность, что реализация сбалансированных программ обучения, ориентированных на развитие как управленческих, так и профессиональных компетенций, будет способствовать вовлечению руководителей и специалистов в работу по анализу процессов и внедрению изменений», – отметил Роман Баскин.

СИСТЕМНАЯ РАБОТА

ОАО «РЖД» системно развивает процессный подход, уделяя внимание методологическому, техническому и кадровому обеспечению деятельности. С учётом лучших практик в области управления в автоматизированной системе моделирования (АСУ БМ) сформирована базовая версия Единой процессной модели холдинга «РЖД» (ЕПМ), которая объединяет сквозные процессы деятельности ОАО «РЖД» и является инструментом для проведения их анализа.

В процессы вовлечён широкий круг работников из почти 120 подразделений и подконтрольных обществ холдинга «РЖД», и по итогам 2024 года среди них на основе рейтинга будут определены самые результативные.

Компания продолжает обучение аналитиков, в этом ей помогает Корпоративный университет РЖД, а также отраслевые образовательные учреждения. Большую роль в охвате занимает подготовка через Систему дистанционного обучения. Позитивная динамика реализуемых изменений в процессах подтверждается планомерным возрастанием уровня процессной зрелости компании и оценками экспертного сообщества.

Так, на Всероссийском конкурсе «BPM-проект года – 2024», проводимом Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами, проект Федеральной пассажирской компании был отмечен в номинации «Специальный приз жюри». В 2023 году проект ОАО «РЖД» также стал победителем в этой номинации за социальную значимость и масштаб внедрения, общий высокий уровень корпоративной культуры управления процессами и проектами.

Совершенствование деятельности охватывает самые разные направления в работе компании и даёт заметные результаты. Начальник Центра моделирования бизнес-процессов Сергей Галкин сообщил: «В 2024 году с применением процессного подхода реализуются 183 проекта совершенствования ключевых процессов компании. Экономический эффект только от реализации проектов бережливого производства на основе анализа процессов по итогам 2024 проектного года превысил 2,5 млрд руб. (+30% к плану, +5% к прошлому году)».

На мероприятии были представлены доклады о результатах реализации проектов улучшения процессов в отдельных сферах работы компании.

БЕЗОПАСНОСТЬ ДВИЖЕНИЯ

Применение процессного подхода в области обеспечения безопасности движения позволило добиться трёх ключевых эффектов. Во-первых, провести типизацию основных групп процессов на центральном и региональном уровнях и сформировать единый алгоритм их реализации.

Во-вторых, синхронизировать документы холдинга «РЖД» и федеральных органов исполнительной власти. В-третьих, добиться комплексной взаимоувязки и встроенности процессов безопасности движения в процессы основной деятельности подразделений, что позволило усилить роль Департамента безопасности движения как методолога и координатора процессов обеспечения безопасности движения на всех уровнях управления.

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Эффективно применяет инструменты процессного подхода и Центральная дирекция управления движением (ЦД). Этим летом в компании была утверждена и начала действовать обновлённая инструкция по оперативному планированию поездной и грузовой работы. «Основными предпосылками для совершенствования процесса стал целый ряд существенных изменений, которые произошли в компании за последние несколько лет. Прежде всего это последовательный переход на полигонные принципы управления перевозочным процессом», – пояснил заместитель начальника ЦД Игорь Белогузов.

Кроме того, сказалось влияние совершенствования системы логистического управления перевозками и местной работы, создание сервисов взаимодействия с клиентами ОАО «РЖД», а также развитие и внедрение новых автоматизированных систем управления.

«При разработке инструкции мы исходили из того, что в основе сменно-суточного планирования лежит исполнение вариантов графика движения поездов, а выполнение необходимых корректировок осуществляется только при возникающих отклонениях», – отметил Игорь Белогузов.

В отличие от предыдущей редакции, в новой инструкции прописана чёткая последовательность действий исполнителей от момента сбора исходных данных до утверждения сменно-суточного плана поездной и грузовой работы. Кроме того, адресно определены выполняемые функции для последующей автоматизации. Внедрён полигонный уровень планирования, а также систематизирован порядок планирования поездов в порты.

«Помимо этого был выполнен переход от обезличенного планирования показателей поездной и грузовой работы в общих цифрах к планированию с привязкой к параметрам суточного клиентского плана погрузки», – также добавил Игорь Белогузов.

ВНИМАНИЕ К ПАССАЖИРАМ

Ярким примером улучшения процесса на основе анализа «клиентского пути» стал опыт АО «ФПК». «В нашей компании действует система совершенствования процессов. Она представляет собой замкнутый управленческий контур. Он начинается с выявления проблем, анализа процессов и подготовки предложений по их совершенствованию. В основном инициаторами улучшений выступают владельцы процессов. Выдвинутые идеи рассматриваются экспертным советом, а затем передаются для реализации проектным командам, – рассказал заместитель начальника Управления стратегического развития и управления рисками АО «ФПК» Игорь Крутоус. – Контроль результатов и промежуточных фаз рассматривается в стратегическом проектном офисе».

Работа по совершенствованию процессов в АО «ФПК» охватывает три основных направления: улучшение клиентского опыта, повышение операционной эффективности и цифровая трансформация.

Игорь Крутоус привёл в пример два проекта, в которых процессный подход позволил повысить качество обслуживания пассажиров. Первый – изменение процесса организации предоставления услуг питания в поездах дальнего следования. «Теперь этот процесс полностью под контролем АО «ФПК». Сами заключаем договоры на поставку продуктов, обслуживаем пассажиров силами собственного персонала. Создали дирекцию по питанию, которая полностью управляет этим процессом», – пояснил Игорь Крутоус.

Анализ и перенастройка процесса организации питания позволили добиться комплексного результата, в том числе стандартизировать меню, повысить качество блюд и при этом снизить на них цены, а также привлечь новые категории пассажиров. В итоге по результатам пилотного проекта в Московском филиале был зафиксирован рост удовлетворённости пассажиров питанием с 3 до 4,4 балла из 5.

Второй проект – изменение процесса приёма платежей в поездах дальнего следования с применением устройств контроля электронных билетов (УКЭБ). Благодаря реализации этой идеи АО «ФПК» удалось ускорить процесс оплаты различных товаров и услуг в 12 раз, что тоже было положительно оценено пассажирами. Теперь нет необходимости ждать, когда подойдёт проводник с терминалом: приём платежей организован через УКЭБ, который есть у каждого проводника. «Сейчас проект работает на 20% поездов. По мере доработок охватываем всё больше составов, устраняем недостатки с передачей данных. В ближайшее время планируем увеличить охват до 100% поездов. Таким образом, в перспективе больше не должно возникнуть проблем с долгой оплатой», – заключил Игорь Кру­тоус.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕССИЯ

Интересной практической частью работы школы передового опыта стала управленческая сессия «Процессный подход как инструмент совершенствования деятельности». Она предусматривала работу в группах по пяти направлениям, в каждом из которых коман­дами участников на основе анализа информации о проблемных местах и зонах развития процессов выбирались наиболее существенные. Далее в режиме совместного мозгового штурма вырабатывались предложения по совершенствованию. В финале сессии из общего перечня предложений посредством электронного голосования всех участников были выбраны наиболее приоритетные, которые войдут в планы работ на 2025 год.

Участники сессии по направлению «Нормативные документы» думали над вопросом, как обеспечить соответствие нормативного состояния и реального исполнения процесса. В ходе обсуждения было отмечено, что зачастую расхождения обусловлены нечёткими алгоритмами реализации процессов. Это приводит к разным трактовкам одной и той же нормативной основы. В качестве решения предложено установить требования по проверке наличия алгоритмов исполнения нормативных документов, оценке их достаточности, избыточности, отсутствия в них дублирующих положений.

Второй группой по направлению «Операционная эффективность» рассматривалась задача по определению общих стандартизированных подходов к экономической оценке эффектов от реализации комплексных проектов, в которые вовлечены несколько производственных подразделений. В рамках этого направления было озвучено, что барьерным местом является отсутствие единоначалия при постановке цели для участников проекта и недостаточность полномочий управляющего при его реализации.

Третья команда сосредоточилась на задачах, которые смогут решать владельцы процессов на основе интеграции Корпоративной системы управления данными (КСУД) и АСУ БМ. Участники подготовили понятийную основу для взаимного использования и сопоставления информации о данных из КСУД и информации о процессах из АСУ БМ.

Четвёртая группа разрабатывала подходы и автоматизированные функциональности, позволяющие на основании данных о выполняемых процессах формировать положения о подразделениях и должностные инструкции по установленной форме. Цель – обеспечить соответствие функций положения о подразделении с функциями, реально (натурно) выполняемыми по процессам.

Наконец, пятая команда отвечала на вопрос, какие задачи холдинга предстоит решать процессным аналитикам как в рамках самостоятельной деятельности на местах, так и в совместном взаимо­действии. Должность процессного аналитика введена в филиалах с 2021 года, а в мае 2024 года на встрече с руководителем компании поддержано формирование ­сообщества процессных анали­тиков.

В частности, было предложено определить и формализовать требования к кандидатам в сообщество, предусмотреть на этапах планирования проектов совершенствования определение критериев их эффективности (показателей процесса). Кроме того, предложено достигнуть большей вовлечённости сотрудников в анализ путём их взаимодействия на общей коммуникационной площадке.

Выработанные по итогам управленческой сессии инициативы будут включены в состав мероприятий новой Программы расширения применения процессного подхода в управлении холдингом «РЖД» на 2025–2026 годы.

Алексей Алеев