Процесс идёт

В августе в Корпоративном университете РЖД завершился третий модуль обучения проектных команд производственных филиалов по программе «Совершенствование деятельности на основе анализа процессов». О предпосылках её возникновения и задачах «Пульту управления» рассказал начальник Центра моделирования бизнес-процессов (ЦМБП) ОАО «РЖД» Сергей Галкин.

– Сергей Фёдорович, на решение каких задач возглавляемого вами центра направлена программа обучения?

– Цель работы ЦМБП ОАО «РЖД» совместно с подразделениями – повышение эффективности процессов компании, а также выстраивание системы, которая обеспечит их непрерывное совершенствование и тиражирование успешных проектов.

Исходя из запросов филиалов, в этом году мы предложили реализовать в Корпоративном университете РЖД новую программу обучения для команд производственных филиалов. Она вобрала в себя применяемые в компании методологические подходы и очень насыщенна.

Например, третий модуль был полностью посвящён погружению в лучшие практики. Так, наши участники встретились с несколькими уникальными экспертами, а также побывали в логистическом центре «Почты России» во Внуково и в Центре организации дорожного движения (ЦОДД) правительства Москвы. В этом плотном графике предусмотрели время на работу над проектами с участием кураторов от филиалов. Мы рассчитываем, что это продуктивное взаимодействие сохранится и за границами площадок программы, потому что каждая команда – это актив филиала, владельца процесса.

Отличает программу и то, что в результате к пятому модулю команды должны представить проекты, готовые к реализации в 2025 году. Такой подход позволяет проявить приобретённые компетенции в практической деятельности.

– Как строится работа возглавляемого вами центра?

– Основной задачей ЦМБП ОАО «РЖД» является внедрение в деятельность холдинга процессного подхода – современной концепции менеджмента, которая рассматривает деятельность организации как совокупность процессов и предоставляет инструменты для их анализа и совершенствования.

Для организации работ сформирована программа мероприятий. На первых этапах в 2019–2022 годах проведены актуализация нормативной базы, обновление автоматизированной системы моделирования (АСУ БМ) и сформирован основной массив из более 400 тыс. моделей, описывающих деятельность каждого подразделения. Обучено по очным и дистанционным программам более 20 тыс. человек.

В филиалах введена должность процессного аналитика, определены типовые трудовые функции работников, осуществляющих аналитическое обеспечение деятельности ОАО «РЖД».

Успешно пройдя этап разработки базы процессов, в 2023 году мы начали работу по формированию единой процессной модели, или ЕПМ. Она объединит все сквозные процессы деятельности ОАО «РЖД» и станет инструментом для проведения их анализа. Отмечу, что каждый элемент, включаемый в ЕПМ, проходит проверку, детализируется и подкрепляется технической и нормативной документацией. Также в перечень задач центра входят вопросы развития бережливого производства и методологического сопровождения проектов по аутсорсингу.

– С какими подразделениями холдинга «РЖД» вы работаете?

– С центром взаимодействуют более 120 подразделений холдинга, которые являются владельцами процессов. Это департаменты, структурные подразделения, филиалы и дочерние общества холдинга. Все они вовлечены в работу по моделированию и анализу процессов. В самом центре работают эксперты разного уровня, каждый из которых взаимодействует с владельцами процессов согласно закреплённым за ним направлениям деятельности компании. Цель нашей совместной работы – повышение эффективности процессов, а также выстраивание системы, которая обеспечит их непрерывное совершенствование и тиражирование успешных проектов.

Система – это люди, технологии, процессы или, применительно к задаче внедрения процессного подхода в управлении, моделировщики и аналитики, методы и инструменты анализа процессов и ЕПМ.

Мы достаточно долго и кропотливо работали над появлением всех необходимых составляющих. Теперь важно, чтобы эта деятельность была поддержана организационно, нормативно и объективно оценивалась. Последствия управленческой невнимательности в вопросах развития сложно увидеть в моменте, но они станут весьма ощутимы через несколько лет. Задачи по развитию и совершенствованию не второстепенные, их решению нужно уделять время. Важно выделять и вовлекать работников, отмечать и поощрять инициативы.

– Сколько сейчас проектов в работе у ЦМБП?

– С 2023 года в рамках программы расширения применения процессного подхода структурными подразделениями и филиалами ОАО «РЖД» при методологической поддержке центра реализуется более 140 проектов по совершенствованию процессов. При этом в это число вошли только те, которые включены в годовые планы работ подразделений.

– Вы сами анализируете бизнес-процессы и предлагаете решение филиалам?

– Мы считаем, что правильный способ – это когда анализом процесса и подготовкой предложений по его совершенствованию занимается владелец. Производственные филиалы компании вертикально интегрированы, наделены ресурсами и полномочиями. Они осуществляют синхронизацию проектных инициатив, а также своевременную актуализацию моделей процессов. Как методологи мы помогаем в этой работе. Однако при необходимости, например по поручениям генерального директора ОАО «РЖД», можем проанализировать выполнение любого процесса. Выявить так называемые узкие места или зоны, требующие корректировки, предложить решения по изменению нормативных документов, цифровизации, а в отдельных случаях – самого подхода к организации деятельности.

Для этого мы развиваем современные инструменты анализа процессов. Например, технологию автоматизированного анализа процессов на основе цифровых следов (процесс-майнинг.– Ред.), которая в холдинге будет функционировать в режиме сервисной модели. Так, владелец процесса должен будет обратиться к коллегам из «РЖД-Технологий», и далее проект реализуется совместно.

Работа по совершенствованию ведётся с обеих сторон, но инициатива должна исходить от владельцев бизнес-процессов в лице первого руководителя подразделения или функционального направления, филиала ОАО «РЖД». Без их прямого участия невозможно достичь ощутимых результатов.

– Какие нормативные правовые акты регулируют вашу деятельность?

– Федерального закона на данный момент нет. Весной 2024 года президент РФ Владимир Путин поручил продолжить внедрять технологии бережливого производства во всех сферах, создавая для этого отраслевые центры компетенций. Это следует из перечня поручений по итогам послания главы государства Федеральному собранию.

Отмечу, что бережливое производство основано на понимании процессов. Картирование – это инструмент, который помогает членам команды сформировать единое понимание основных шагов процесса, его границ, потерь, функций. Моделирование процессов также преследует эти цели, просто используется другой способ визуализации.

В основе известных и широко распространённых методов управления – понимание процесса. Думаю, что в скором времени такой подход, когда все изменения и решения базируются на знании процесса, напитывают другие системы, будет закреплён на государственном уровне, как это происходило ранее с вопросами стандартизации, рисками, цифровизацией.

Также в своей работе мы руководствуемся внутренними документами ОАО «РЖД», разрабатываемыми с учётом лучших российских и зарубежных практик в области применения процессного подхода. В том числе сформированы документы по организации проектной вертикали во главе с генеральным директором – председателем правления ОАО «РЖД» Олегом Валентиновичем Белозёровым, руководящим Комиссией по вопросам расширения применения процессного подхода в управлении холдингом «РЖД». Заседаниям Комиссии всегда предшествует проработка вопросов в рамках рабочей группы под руководством первого заместителя главы ОАО «РЖД» Сергея Кобзева.

– Как вы оцениваете экономический эффект от внедрения технологии бережливого производства?

– Сегодня в ОАО «РЖД» бережливое производство всё больше задействуется как фактор роста производительности труда, как способ устранения барьерных мест, повышения производственных мощностей за счёт организационно-технологических мер, без капитальных вложений.

Показатели проектной работы по бережливому производству возрастают из года в год. За предыдущие восемь лет реализовано 25 тыс. проектов с прямым эффектом почти 13 млрд руб. Сегодня бережливое производство – это свыше 3 тыс. улучшаемых процессов в год, более 2 млрд руб. реального эффекта ежегодно, 24 тыс. участников проектов.

– Как отслеживаются результаты реализованных проектов? Соблюдается ли исполнение в должном виде, как вы предлагали?

– Во-первых, по тем программам и проектам, которые проходят через рабочую группу, мы, безусловно, отслеживаем результаты внедрения, и это влияет на рейтинг подразделения, формируемый в конце года. Во-вторых, большая часть этих проектов попадает в сводную программу повышения операционной эффективности компании, то есть имеет цифровой след в базе проектов и оценивается уже из тех критериев и ключевых показателей эффективности, которые там будут определены. Таким образом, без внимания эти вопросы не остаются. Да, конечно, бывают случаи, когда владелец процесса не добивался роста эффективности и требовалось возвращение к моделированию процесса и его дополнительный анализ.

– Давайте поговорим про Восточный полигон. Как ЦМБП ОАО «РЖД» работает в части развития этого проекта?

– Восточный полигон в настоящее время является одним из важнейших для сети железных дорог. Для его развития реализуются масштабные инвестпроекты, и уже на стадии обоснования инвестиций мы должны понимать, какие будут эффекты от вложений и как они поспособствуют улучшению производственных процессов. Отмечу, что это тоже является задачей процессного подхода.

Мы проводили анализ этапа изысканий по работам на Восточном полигоне, рассматривали и готовили предложения по совершенствованию деятельности Центра управления перевозками на полигоне. Мы взаимодействуем со строительным и инвестиционным блоками холдинга, с блоком движения и другими производственными филиалами.

Одна из наших команд в рамках программы обу­чения также сфокусировалась на этом объекте и переосмысляет технологический процесс работы Восточного полигона, результат увидим осенью.

– Как вы работаете с блоком, обеспечивающим грузовые перевозки по сети и погрузочную деятельность холдинга?

– Сквозной процесс перевозки гружёных и порожних вагонов, являющийся ключевым для компании, занимает центральное место в ЕПМ. Здесь встречаются интересы производственного и сбытового блоков компании, клиентов и регуляторных органов. Центр объединяет усилия подразделений по анализу всего этого процесса и подготовке новых решений. Как пример – развитие программного комплекса «Динамическая модель загрузки инфраструктуры», который отражает загруженность железнодорожных станций погрузки и выгрузки, путей необщего пользования, учитывает данные об операциях с вагонами и поездами, отслеживает согласованные заявки на перевозку по сети. Эту автоматизированную систему развивает ЦФТО, а ЦМБП с заинтересованными подразделениями также принимает в этом участие.

Беседовала Ольга Шелкова