Молодёжный резерв

Люди – самый главный капитал любой компании России. Именно сотрудники осуществляют наладку и эксплуатацию оборудования, настройку автоматизированных систем, улучшают производственные системы, следят за соответствием процессов и их организацией.

При этом надо понимать, что человек является сосудом двух сред – внутренней (личные убеждения) и внешней (которая сформирована детским опытом, воспитанием родителей, школой, университетом, коллективом на работе и т.д.). При принятии решения мы сначала обращаемся к внутренней среде, а после к внешней. К 35 годам влияние внутренней среды на принятие решений ослабевает и в основе человек руководствуется паттернами, принятыми во внешней среде.

Примером этого могут послужить Правила дорожного движения. Например, в детстве, катаясь на велосипеде, никто не задумывается, по какой стороне дороги он едет. Родители начинают влиять на это и требуют кататься только в установленных местах и по правой стороне. Со временем человек настолько привыкает, что даже на пешей прогулке, не задумываясь, стремится идти именно по правой стороне и возмущается, если его заставляют идти по левой, скажем, в метро.

Аналогичная ситуация происходит в рабочих моментах. При решении сложной задачи одни коллективы объединяются, другие, наоборот, стараются не принимать участия в её реализации. Вновь принятые сотрудники, видя это, действуют исходя не из личных убеждений, а как принято в данной компании.

Существует теория поколений, в которой описаны поколенческие циклы (бэби-бумеры, Х, Y и Z) и присущие им свойства. Согласно теории, каждые 20 лет появляется новое поколение, у которого меняется представление о целях и смыслах жизни. Так, например, представители поколения Y (миллениалы 1984–2000 годов рождения) в отличие от своих родителей считают жизнь по сценарию «дом – работа – дом» не приятной стабильностью, а разрушающей рутиной. Они стремятся свои ценности увидеть в ценностях работодателя.

Современное поколение Z, или зумеры (2000–2015 годов рождения), любит всё новое и уникальное. Для них эмоции в жизни ценнее богатства.

Таким образом, для эффективной работы и развития сотрудников необходимо формировать особенные условия, при которых их потребности совпадали бы с задачами компании, желания совпадали с целями, а мечты с миссией. Именно это должно стать целью молодёжной политики.

Организаторы и руководители, занимающиеся развитием молодёжного движения, как правило, стремятся решить следующие задачи:
1) вовлечение молодёжи в развитие компании, её информирование о потенциальных возможностях саморазвития, формирование условий для повышения самоотдачи на работе;
2) обеспечение поддержки научной, творческой активности молодёжи с целью непрерывного улучшения процессов;
3) формирование системы поддержки инициатив молодёжи, обладающей лидерскими качест-
вами;
4) патриотическое воспитание молодёжи, приверженности её к своей компании.

Все вышеуказанные задачи выполняются в основном в коммуникационных мероприятиях.

Первая задача может решаться на форумах, слётах, баркемпах (антиконференциях. – Ред.). Как правило, на форумах и слётах стараются включить образовательную программу, но по факту программа насыщена мероприятиями информирования и никакой образовательной части не несёт.

Редко, но включают успешные примеры развития компаний и сотрудников. В таких коммуникациях участников, как правило, стремятся ввести в ситуацию их обязательного развития и принятия решения. Но, на мой взгляд, именно в этом и заключается основная ошибка.

В Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава организовано проведение очного этапа 2-го ежегодного Слёта молодёжи Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава, программу которого формировали по принципу: дать время для общения внутри коллектива участников. Благодаря такому подходу участники Слёта, независимо от того, к какому поколению они принадлежат, становятся единым звеном. Образовательная часть встроена в групповую работу. Иначе говоря, знания и навыки формируются у участников в процессе совместного обсуждения проблем, разработки идеи и прототипа. Такие группы людей формируют рабочие сообщества, самостоятельно образовывают ядро и «топливо» для реализации получают из членов команд, а не во внешнем контуре (руководство и т.д.).

Вторая задача решается проведением различных конкурсов. Классическим примером решения этой задачи являются чемпионаты профессионального мастерства, различные хакатоны (форумы разработчиков, где команды сообща решают какую-то одну задачу).

В дальнейшем подключают административный аппарат для реализации предложенных идей и решений. Успешные примеры тиражируются, а авторы приглашаются на коммуникационные мероприятия для транслирования информации другим сотрудникам. Например, в Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава создан для этого в «Телеграме» специальный канал «Инфо.ЦДМВ». В нём публикуется различная информация, в том числе об успешных и реализованных проектах.

Третья задача решается в объединениях молодёжи (Советы молодёжи, молодёжные администрации, научные клубы, дебат-клубы, группы наставников, обучающие программы в Корпоративном университете РЖД).

При этом нужно понимать, что любой Совет молодёжи в ОАО «РЖД», как только начал реализовывать какие-то мероприятия, переходит из сообщества в проектный офис.

Четвёртая задача реализуется в профориентационных мероприятиях, таких как посещение школ, университетов, всероссийских форумов, других производств, участие в рабочих группах при Общественной палате РФ.

Для реализации всех задач организаторам требуется формировать такие условия, чтобы участники молодёжного движения следовали ценностям своего объединения. Также на активность и вовлечённость молодёжи влияет частота встреч. В ЦДМВ встречи членов Совета молодёжи проводятся еженедельно. Это позволяет сохранить динамику и обеспечить актуальность дальнейших совместных действий.

Для этого рекомендую совместно с молодёжью разрабатывать проектные инициативы, нормативные документы, стратегию, исходя из миссии, целей и задач компании, определять понятные и конкретные результаты.