Современный подход

Эффективное обеспечение телекоммуникационными ресурсами холдинга «РЖД» сложно представить без качественной организации и нормирования труда на Центральной станции связи. Это особенно актуально в условиях постоянных перемен, вызванных как внутренними процессами в компании, так и внешними в рамках становления цифровой экономики и динамичного развития IT-отрасти.

В настоящий момент в холдинге реализуется Стратегия цифровой трансформации, рассчитанная на период до 2025 года. Происходит глубокая реорганизация бизнес-процессов с широким применением цифровых инструментов и цифровых технических решений для их исполнения. При этом на Центральной станции связи процесс изменений, продиктованный диджитализацией и сменой технологических укладов, стартовал еще в начале 2000-х годов с внедрением волоконно-оптических линий связи, в настоящий момент происходит масштабный переход на высокоскоростные цифровые системы передачи пакетных данных. Учитывая все тренды и новые вызовы, для обеспечения холдинга телекоммуникационными ресурсами происходит фундаментальное изменение, сдвиг парадигмы телекоммуникационной структуры. Этот сдвиг – переход от традиционных сетей к сетям на базе IP-технологии.

Учитывая рост предъявляемых требований к компетенциям персонала, необходимого для выполнения новых задач, и смещение приоритетов в сторону высококвалифицированных работников, приходится постоянно адаптировать организационную структуру филиала. В частности, введены новые должности (например, администратор телекоммуникационных сетей), потребности в которых ранее не было. Ввод новых должностей обусловлен массовым переходом от аналогового оборудования к цифровому, развитием возможностей удалённого управления сетями связи и технологий облачного хранения информации.

Для обеспечения и прогнозирования оптимальной организационно-штатной структуры филиала проводится работа по нормированию труда работников, относящихся к производственному штату. Она основана на классической Тейлоровской системе (принцип глубокого разделения и рационализации труда).

Увеличение доли интеллектуальных задач нормируемых работников приводит к тому, что классические методы просто невозможно применить для нормирования интеллектуального труда. Также данная проблема актуальна для труда, выполняемого руководящими работниками, специалистами и техническими исполнителями аппарата управления филиала и структурных подразделений ЦСС.
Управленческий труд представляет собой разновидность интеллектуального труда, направлен на обеспечение единства, согласованности и координируемой деятельности специалистов филиала и характеризуется рядом особенностей, которые предъявляют конкретные требования к его нормированию. К ним относятся:
1) большая степень самостоятельности управленческого персонала по сравнению с производственным в пределах установленного распорядка рабочего дня;
2) наличие элементов творческой деятельности, трудно поддающейся унификации, непосредственному наблюдению и измерению;
3) большая вариативность реализуемых процессов, зависящая от разных факторов, сложность прогнозирования количества и вариативности процессов;
4) большое разнообразие выполняемых одним исполнителем управленческих процессов и незначительной повторяемостью составляющих их элементов;
5) необходимость использования непрерывно поступающей информации, не позволяющей заранее предвидеть и устанавливать весь комплекс составляющих функций элементов, их чёткое содержание и порядок выполнения;
6) большая сложность управленческого труда, которая влечёт за собой необходимость принятия в отдельных случаях коллективных решений;
7) трудность определения степени интенсивности труда.

К основным задачам регулирования и нормирования труда в современных условиях цифровой экономики относятся оценка эффективности проводимых административных процессов; моделирование интеллектуального (управленческого) процесса; повышение производительности труда путём выявления потерь рабочего времени. Эти цели несколько отличаются от классических и, соответственно, требуют применения альтернативной методологии нормирования.

Для обеспечения регулирования и нормирования труда для руководителей и специалистов аппарата управления необходимо применить функциональный алгоритм на основе анализа бизнес-процессов.

Уже сейчас в холдинге успешно применяется подход управления процессами, который обеспечивает гибкость, быстрое реагирование и возможность повышения конкурентоспособности. Были разработаны и утверждены распоряжением ОАО «РЖД» от 27 декабря 2019 года № 3043/р «Методические рекомендации по оценке баланса рабочего времени с учётом применения процессного подхода». Работники административно-управленческого штата филиала и структурных подразделений Центральной станции связи составляют полный перечень выполняемых бизнес-процессов и проектируют соответствующие процессные модели в автоматизированной системе управления бизнес-моделированием (АСУ БМ) в соответствии с требованиями нормативных документов, регламентирующих выполнение данных процессов, а также в соответствии с требованиями Свода правил моделирования бизнес-архитектуры и бизнес-процессов. Далее по каждому процессу совместно со специалистами вертикали по организации, нормированию и оплате труда проводятся анализ и наполнение измерителями работ, статистической информацией об объёмах работ, установление источников этих данных и организация сбора временных данных по затратам труда на выполненные операции процесса.

В результате на основе указанной методологии производится определение трудозатрат процесса и дальнейшее определение необходимой численности на процесс. Основная сложность в проведении данных работ заключается в том, что точному расчёту и исследованию трудозатрат предшествует качественная верификация разработанных в АСУ БМ процессов в части отражения на процессной модели всех возможных интерфейсов смежных процессов, корректность их взаимоувязки; полноты выполняемых операций по процессу, а также учёта всех возможных событий и ветвлений процесса; исполнителей операций и получателей результатов выполнения функций; нормативных документов; продуктов и услуг, получаемых в результате выполнения процесса.

Получаемые данные на основе определения баланса рабочего времени позволяют решить ряд управленческих задач при определении оптимальной штатной структуры филиала и его структурных подразделений, а также определить и спрогнозировать численность работников административно-управленческого штата с учётом изменения функционала, технологий или объёмов работ.

До сих пор нормированию интеллектуального и управленческого труда уделялось мало внимания. Между тем без качественного нормирования труда административно-управленческого персонала не может быть эффективного планирования расходов, развития и внедрения новых цифровых решений, справедливой оценки и мотивации работников на достижение ключевых показателей эффективности компании.