Дерево целей

Одной из важнейших задач Стратегии развития холдинга ОАО «РЖД» является повышение экономической эффективности. Эта же задача нашла своё отражение и в актуализированной Долгосрочной программе развития ОАО «РЖД» до 2025 года, и в Протоколе заседания правления ОАО «РЖД» от 19 февраля 2021 года. В Приволжской дирекции моторвагонного подвижного состава (ДМВ) реализация данной задачи началась, когда объёмы транспортной работы в 2014 году упали к уровню 2012 года в целом по дирекции на 16% и по базовому депо более чем на 30%. В условиях снижения объёмов транспортной работы Приволжская ДМВ была вынуждена в 2015 году в рамках формирования предложения по разработке стратегии дальнейшего развития Приволжской железной дороги более детально и основательно подойти к этой работе.

Для оценки фактического положения и стратегических перспектив развития деятельности дирекции был проведён ситуационный SWOT-анализ дирекции и использована матрица стратегического положения и оценки действий – матрица SPACE (рис. 1). По итогам балльной оценки критериев анализ показал, что дирекция находится в консервативном стратегическом состоянии. В этом случае усилия должны концентрироваться на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность предоставляемых услуг.



Так, основными стратегическими направлениями развития при нахождении в консервативном состоянии являются:
1. Выход на новые перспективные рынки, развитие новых видов оказания услуг как для структурных подразделений дирекции, так и для сторонних организаций.
2. Снижение себестоимости ремонта при повышении качества ремонта подвижного состава.



В рамках реализации стратегических направлений деятельности дирекцией были определены основные задачи по двум видам стратегий: «Стратегия прорыва» и «Стратегия постоянных улучшений» (рис. 2).

В рамках организации «Стратегии прорыва» были созданы новые маршруты, восстановлены ранее отменённые поезда, увеличена составность и произведена смена тяги с тепловозной на РА. Дополнительные доходы дирекции составили 142,7 млн руб.



В рамках той же стратегии были организованы новые виды ремонта подвижного состава и линейного оборудования (рис. 3). Если ранее дирекция осуществляла ремонты только в объёме ТО и ТР подвижного состава, то в 2020 году выполняла следующие ремонты: капитальные ремонты в объёме КР-1 электропоездов, КР-2 и КР-1 рельсовых автобусов серии РА2, полное освидетельствование четырёх типов колёсных пар (активная и пассивная к.п. рельсового автобуса, моторная (бандажная) и прицепная к.п. электропоезда), формирование колёсных пар РА, ремонт автосцепного устройства СА-3 и беззазорного сцепного устройства БСУ-ТМ, ремонт воздухораспределителей усл. № 292.000, № 292М, ремонт электровоздухораспределителя усл. № 305, ремонт одноступенчатых и двухступенчатых редукторов, ремонт крана машиниста усл. № 394 и № 395.

Рост программы ремонта в 2020 году к уровню 2012 года составил 2,1 раза, или 213%. Также увеличена география выполнения ремонта – Приволжская дирекция стала выполнять капитальный ремонт рельсовых автобусов и линейного оборудования для 10 железных дорог.

В рамках реализации «Стратегии постоянных улучшений» началось внедрение Бережливой производственной системы (БПС). По итогам посещения рабочей группой и руководством дирекции передовых предприятий области было принято решение по определению моторвагонного депо Анисовка пилотным проектом по внедрению БПС на полигоне Приволжской железной дороги.

Распоряжением № 256р от 15 июня 2015 года в целях развития Бережливой производственной системы на полигоне Приволжской железной дороги были определены пилотные участки на базе моторвагонного депо Анисовка: участок капитального ремонта КР-1, колёсно-роликовое отделение. Была создана рабочая группа, утверждён план-график внедрения БПС.

Начиная с 2015 года были реализованы проекты улучшений, направленных на повышение эффективности процесса ремонта, на сумму 158,8 млн руб. (см. таблицу).



Как положительный пример – оптимизация капитального ремонта в объёме КР-2 рельсовых автобусов серии РА2 на базе моторвагонного депо Анисовка (рис. 4).



Данный проект улучшения 19.11.2020 года (№ СК-158/пр) признан победителем конкурса в номинации «Лучший функциональный проект». Коллектив дирекции награждён дипломом победителя и памятной медалью. Если раньше в реализации проектов улучшений принимали участие, как правило, ремонтные цеха, то с 2018 года нам удалось подключить и цех эксплуатации. Кроме того, начиная с 2018 года в Приволжской дирекции были реализованы проекты улучшений, направленных на повышение эффективности процесса эксплуатации и эффективности использования локомотивных бригад.

Основные идеи – оптимизация графика движения, организация экипировки рельсового автобуса в депо и организация комнат отдыха.

Оптимизация рабочего времени за 2018–2020 годы составила 34 295 часов (или 17,2 человека) с суммой экономии расходов на оплату труда 11,8 млн руб.
Итого с 2014 года было реализовано 55 проектов. Экономический эффект, полученный от реализованных проектов повышения эффективности как процесса ремонта, так и процесса эксплуатации локомотивных бригад за период с 2015 по 2020 год, составил более 170,6 млн руб., а если рассматривать накопленный эффект, то более 875 млн руб. (рис. 5).



Организация новых видов ремонта в Приволжской ДМВ в объёме КР-1 РА1 и РА2 позволила в 2017 году при пересчёте снизить составные элементы стоимости услуги по аренде подвижного состава серии РА, что в конечном итоге обеспечило снижение нагрузки на ППК за период с 2017 по 2019 год на сумму 343,5 млн руб. без ухудшения финансового результата по дирекции.

Снижение арендных ставок для пригородных пассажирских компаний позволило им провести работу с субъектами РФ по заказу поездов по новым направлениям и увеличению периодичности курсирования по существующим направлениям, что, в свою очередь, позволило не только восстановить маршруты, но и обеспечить дальнейший рост транспортной составляющей пригородных компаний, увеличение пассажиропотока и мобильности населения. Рост вагонокилометровой работы к уровню 2014 года составил 12,3%, рост программы ремонта к пиковому значению 2015 года – 28,7% (рис. 6).



Принятая стратегия одновременного применения как прорывных, так и небольших, но постоянных улучшений позволила дирекции обеспечить по сравнению с 2012 годом:
• рост доходов на 360,9 млн руб.;
• рост прибыли по операционной деятельности в сопоставимых условиях на 154,6 млн руб.;
• увеличение рентабельности по операционной деятельности в сопоставимых условиях на 18,7%;
• увеличение объёма ремонта на 71%;
• рост производительности труда на 35%;
• рост заработной платы в 1,8 раза;
• снижение текучести кадров на 2,7%;
• создание новых рабочих мест – 71 шт. ед.;
• увеличение налоговых отчислений в 3 раза (рис. 6).

Итог реализации стратегии позволил обеспечить рост экономической эффективности дирекции в сопоставимых условиях на 127,8% к 2015 году, структурные подразделения дирекции 17 раз становились призёрами соревнований трудовых коллективов. По итогам работы за 2020 год Приволжская дирекция также завоевала 1-е место среди трудовых коллективов 16 дирекций ОАО «РЖД». По итогам работы за первое полугодие 2021 года дирекция заняла 1-е место в рейтинге ЦДМВ, моторвагонное депо Анисовка – 1-е место в отраслевом соревновании трудовых коллективов за II квартал 2021 года.



Приведённые данные означают, что анализ ситуации, принятые по его результатам стратегические решения и основные итоги работы за пять лет пока себя оправдали. В целях дальнейшего развития дирекцией были разработаны стратегические инициативы до 2030 года по следующим основным направлениям (рис. 7). Тем не менее риск потери устойчивости роста в долгосрочной перспективе для дирекции остаётся достаточно значительным. Это связано, во-первых, с тем, что «Стратегия прорыва» и «Стратегия постоянных улучшений» всегда конкурируют между собой из-за ресурсов, а ресурсы всегда ограничены.

Во-вторых (и это сегодня особенно важно), российская экономика находится в сложной ситуации, нестабильна геополитическая обстановка, в результате чего имеет место тенденция падения обеспеченности практически всеми видами ресурсов и рост их цены.

В-третьих, существует такое ограничение, как норма управляемости. Это число факторов, с которыми человек физически в состоянии взаимодействовать одновременно. В настоящее время в деятельности дирекции ведётся мониторинг 84 показателей (27 основных и 57 вспомогательных). Также с каждым годом происходит рост скорости изменений, сложности бизнеса, ужесточение конкуренции – всё это подтверждает необходимость ставить задачу усовершенствовать технологию управления экономической эффективностью предприятия в долгосрочной перспективе, при этом использовать прежде всего накопившийся российский и международный опыт освоения принципов, методов с опорой на внутренние ресурсы.

В настоящее время существуют международные и российские методики и стандарты, в которых освещены вопросы управления различными видами процессов, которые связаны с производством товаров и услуг: менеджмент качества, управление затратами, менеджмент бережливого производства, финансовый, экологический менеджмент и т.д. Но менеджмент эффективности предприятия сегодня не имеет напрямую методики и тем более международных (государственных) стандартов. Чёткие научные рекомендации по существованию определённого (счётного) набора средств для управления ростом экономической эффективности неизвестны.

На основании вышеизложенного в целях минимизации рисков по обеспечению реализации стратегической задачи по росту экономической эффективности руководством дирекции принято решение о начале реализации проекта по разработке минимальной базы данных (требований международных стандартов с учётом лучшей мировой практики их применения), т.е. создание в дирекции локально-правовой системы управления эффективностью. Данный проект согласован руководством Приволжской железной дороги.



Создание минимальной базы данных управления экономической эффективностью предприятия предусматривает разработку и утверждение 16 управленческих регламентов (рис. 8). Методологические подходы проекта могут быть использованы для формирования на всех предприятиях железнодорожного транспорта системы непрерывного роста экономической эффективности на основе стандартизированных принципов систем менеджмента качества и бережливого производства. Это, в частности, разработка регламентов, обеспечивающих вложенность горизонтальных процессов в функциональную иерархию; непревышение нормы управляемости по всему «дереву целей» в соответствии со сбалансированной системой показателей; интегрированное применение принципов, рекомендаций и требований минимальной базы данных для проектирования и внедрения системы управления; мотивация и участие руководителей всех уровней и каждого работника в разработке, подаче и внедрении предложений по улучшению производственных, управленческих и вспомогательных процессов; чёткий порядок превращения роста экономической эффективности предприятия в рост личной удовлетворённости работников; организация непрерывного обучения персонала.