Дизайн компании

В декабре прошлого года в ОАО «РЖД» утвердили новую Программу развития человеческого капитала до 2025 года. В первую очередь она направлена на то, чтобы обеспечить компанию квалифицированным и мотивированным персоналом. Вместе с тем реализация программы будет способствовать и достижению национальных целей.

Программа охватывает пять ключевых направлений кадровой работы: обеспечение компании персоналом; повышение эффективности сотрудников; материальная и нематериальная мотивация; развитие рабочей среды и корпоративной культуры; повышение эффективности обеспечивающих функций, включая кадровое администрирование и цифровизацию. В документе сохранены все инструменты, доказавшие свою эффективность, и определён комплекс новых инициатив.


Нормы для всех

Организационный дизайн и нормирование труда открывают общий процесс управления персоналом в любой компании. После того как бизнес-блок определился с продуктом или услугой, которые будет производить компания, а технологи определили, как будет выполняться процесс, начинается работа инженеров по организации и нормированию труда и специалистов по организационно-штатным вопросам. «На первом этапе процессы нормируются. Это необходимо, чтобы определить трудоёмкость, то есть необходимое количество персонала для выполнения данных процессов, а также набор их профессиональных квалификаций. Далее через систему индикаторов формируются структура подразделения и штатное расписание. Мы определяем, как именно будут называться должности и какой функционал у них будет. Затем разрабатываем оптимальную систему оплаты труда и справедливую систему мотивации. И уже после этого возможно подбирать персонал, его обучать, а также бюджетировать эти вопросы», – рассказал начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» (ЦЗТ) Владимир Никитин.

На сегодняшний день в компании действуют свыше 400 актуальных нормативных документов по труду, нормированием охвачено более 86% работников. В Единой корпоративной автоматизированной системе управления трудовыми ресурсами (ЕК АСУТР) создана база из более чем 100 тыс. норм затрат труда. Для оценки загрузки персонала и сбора данных используется автоматизированная система обработки данных исследований затрат рабочего времени. Ежегодно проводится более 90 тыс. исследований.

К 2025 году потребность в персонале будет определяться более точно за счёт применения современных цифровых технологий. Так, при разработке норм труда предполагается использовать технологии машинного зрения, искусственного интеллекта и Big Date (обработка больших данных), а для повышения скорости, точности и объективности исследований – видеофиксацию. Для повышения эффективности использования рабочего времени административно-управленческого персонала помимо классических методов нормирования будут применяться новые – процессное моделирование и цифровые решения контроля объёма и качества работы.

Нормативную численность персонала для обеспечения производства планируется рассчитывать не только на текущий период, но и на перспективу. Для этого в компании разрабатывается Методика предиктивного расчёта для работников основных производственных групп. «Проблема в том, что сегодня расчётная численность строится на уже свершившемся факте производственного процесса и производится после утверждения бюджетных параметров. Мы ставим задачу на основе изучения зависимости численности персонала от изменения объёмов работы и влияющих на него факторов разработать Методику расчёта персонала под утверждение бюджетов филиалов компании. Это потребует создания математических моделей в автоматизированных системах и интеграцию производственных систем филиалов», – пояснил Владимир Никитин.

Одновременно в ЦЗТ идёт работа над методикой анализа и учёта непроизводительных затрат рабочего времени. По словам Владимира Никитина, проблема и парадокс заключаются в том, что даже при 100-процентной укомплектованности штата из-за допускаемых потерь времени в подразделениях могут ощущать нехватку персонала. Поэтому будет разработан механизм для выявления и анализа потерь, определения причинно-следственных связей и принятия управленческих решений. «Это огромный резерв для увеличения объёма работы с существующей численностью», – считает Владимир Никитин.

Новые цифровые технологии меняют не только процесс нормирования, но и характер самих профессий. Технологический прогресс требует пересмотра профессиональных стандартов, поскольку именно в них указана необходимая квалификация сотрудника, нужные ему на конкретной позиции знания, навыки и умения.

На сегодняшний день в ОАО «РЖД» все специфичные должности и профессии железнодорожного транспорта охвачены профессиональными стандартами – всего их 92. Помимо них используются ещё 157 профстандартов для 237 профессий. К 2025 году профессиональными стандартами должны быть охвачены все профессии и должности, которые есть на железной дороге, уточняет Владимир Никитин.

В компании намерены ежегодно разрабатывать и актуализировать не менее 10 профстандартов, в том числе по межотраслевым видам деятельности. В 2021 году будут созданы три профессиональных стандарта на новые профессии: работник по управлению и обслуживанию локомотива (машинист-оператор), работник по обслуживанию и ремонту устройств железнодорожной автоматики и телемеханики (технический оператор, аналитик по принятию решений), работник по техническому обслуживанию и ремонту железнодорожных тяговых и трансформаторных подстанций, линейных устройств системы тягового электроснабжения (оператор по дистанционному управлению тяговой подстанцией).
«Созданная система профессиональных квалификаций позволит подготовить высококвалифицированные кадры, а значит, повысить производительность труда, привлекательность компании на рынке труда и качество транспортных услуг», – подчёркивает Владимир Никитин.

В то же время современные цифровые технологии позволяют развивать и новые гибкие формы организации труда. Дистанционный и комбинированный формат работы после пандемии с большой вероятностью станет трендом. Владимир Никитин отметил, что в РЖД готовы всесторонне поддерживать инициативу работников, если они захотят работать удалённо и это не будет идти в ущерб производственному процессу. По его мнению, это не только повысит удовлетворённость персонала условиями работы, но и обеспечит рост производительности их труда.

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов заявлено как один из ключевых ориентиров на ближайшие пять лет. В текущем году запланированы к реализации более 300 проектов по совершенствованию производственных процессов подразделений ОАО «РЖД». Это будет способствовать увеличению производительности труда и снижению себестоимости продукции. Чтобы тиражировать лучшие практики на сеть, в компании создадут единую базу наиболее успешных проектов. За счёт этого, как следует из Программы развития человеческого капитала, будет обеспечен синергетический эффект повышения эффективности труда работников и выявлены возможности для совмещения профессий и должностей. Возрастёт количество межфункциональных проектов.
«Для мониторинга достижения поставленных целей предусмотрено два индикатора: доля охвата нормированием персонала всех категорий; количество разработанных или актуализированных профстандартов. В программе до 2025 года зафиксированы ежегодные цифровые значения по каждому из этих индикаторов», – отмечают в ЦЗТ.


Гибкость оргструктуры

В современном мире очень сложно добиться успеха без умения быстро и точно реагировать на внешние вызовы и постоянные изменения внутренних процессов и технологий. Поэтому компании такого масштаба, как «РЖД» (она насчитывает более 2,5 тыс. структурных подразделений без учёта дочерних и зависимых обществ), для быстрой адаптации необходимо выполнять как минимум три основные задачи. Это повышение гибкости организационной структуры; внедрение проектных команд и инструментов управления деятельностью рабочих органов; совершенствование и автоматизация инструментов управления организационной структурой и трудовыми ресурсами.

Гибкость оргструктуры во многом определяется скоростью внесения изменений в штатное расписание, а для ускорения проведения таких корректировок необходимо делегировать филиалам полномочия менять штатное расписание без согласования с корпоративным центром. Начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда Павел Благодатский сообщил, что этот процесс в компании уже запущен. В 2019 году такие полномочия получили два филиала: Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) и «Желдоручёт». В каждом из филиалов в 2020 году внесли более сотни изменений в штатное расписание: корректировали размеры окладов в установленных пределах, перераспределяли штатные единицы между региональными дирекциями или между подразделениями одной дирекции, меняли штатную численность при изменении объёмов работ как в меньшую, так и в большую сторону.

Пилотный проект в РЖД признали успешным и далее поэтапно будут подключать к нему новых участников. К концу 2021 года, по словам Павла Благодатского, полномочия по изменению штатного расписания получат 23 филиала (второй квартал 2021 года – 7 филиалов, третий квартал – 17 филиалов), в первом квартале 2022 года – 31 филиал. До конца 2023 года все филиалы ОАО «РЖД» смогут самостоятельно вносить изменения в штатное расписание в пределах утверждённых параметров и далее смогут делегировать это право структурным подразделениям на линию, уточнил Павел Благодатский.
«Стоит отметить, что уже в этом году в рамках программы «Дальневосточная железная дорога – полигон опережающего развития» будут сформированы подходы к делегированию полномочий на линейный уровень. Это позволит руководителям на местах в рамках утверждённых индикаторов и бюджетных параметров самостоятельно обеспечивать технологические процессы штатными единицами в кратчайшие сроки и без лишних согласований», – добавил он.

Нередко в компании для внедрения каких-то изменений создают дополнительные структуры – советы, комитеты, комиссии, рабочие группы. При этом результат не всегда соответствует затраченному времени, поэтому в РЖД решили пересмотреть подходы к их работе. Предполагается, во-первых, оптимизировать количество таких рабочих органов, чтобы снизить трудозатраты руководителей и специалистов, а во-вторых, создать систему автоматического учёта и контроля за их деятельностью.

Новой задачей для холдинга является создание проектных команд. Как поясняет Павел Благодатский, для полного погружения в проектную задачу иногда необходимо освобождать участников проектной команды от текущей деятельности. Это позволяет существенно сократить сроки реализации проекта, повысить ответственность за результат. В конце 2020 года в пилотном режиме заработал проектный центр транспортно-логистического блока, он будет реализовывать более 30 коммерческих проектов. По итогам пилота будут сформулированы правила выбора формы проектной команды, порядок оценки их деятельности, инструменты мотивации. «Проектный подход позволит в короткие сроки выводить на рынок новые инновационные продукты и услуги», – подчёркивает Павел Благодатский.

До 2025 года предполагается значительно расширить применение цифровых технологий для управления организационной структурой и трудовыми ресурсами. Как поясняют в ЦЗТ, не всегда можно однозначно оценить результаты работы подразделения (особенно если оно непроизводственное) или эффект от реализованных структурных преобразований. Необходимо учесть множество факторов и показателей, а с этим лучше справится компьютер, а не человек. Поэтому ещё одной стратегической задачей является разработка механизма, который бы позволил автоматически моделировать варианты изменения оргструктуры и определять наиболее оптимальный из них. «Внедрение такой интеллектуальной системы позволит быстро адаптировать организационную структуру под новые цели и задачи. Также цифровизация процессов даст возможность в автоматическом режиме формировать нормативные документы – это положения о подразделениях, приказы о распределении обязанностей, должностные инструкции, что существенно снизит трудоёмкость специалистов функциональной вертикали», – утверждает Павел Благодатский.

Мария Абдримова