Каждому – по потребностям

Правильная мотивация сотрудников позволяет компаниям повышать производительность труда, прибыль и находить новые точки роста. Согласно данным Американского института общественного мнения Гэллапа (American Institute of Public Opinion), замотивированные команды способны повысить рентабельность бизнеса на 21% и дать весомое преимущество перед конкурентами. Но чтобы система бонусов и поощрений работала на благо компании, она должна чётко отвечать потребностям тех, на кого ориентирована, то есть самих работников. С развитием дистанционных форматов труда появились новые тренды в мотивации и ещё заметнее стал запрос на персонификацию бонусов.


Результат, а не процесс

По мнению экономистов, пандемия дала старт глобальному затяжному экономическому кризису, который продлится на протяжении следующих нескольких лет. В таких условиях работодатели, чтобы удержаться на плаву, ищут способы оптимизировать лишние расходы и более рационально использовать имеющиеся ресурсы. Мотивационные модели в этой связи также пересматриваются и становятся более нацеленными на достижение конкретного результата. По такому принципу, например, перестроили свою систему мотивации в Научно-производственном центре «НовАТранс» (компания занимается разработкой и производством обучающих тренажёров, учебников и программных приложений для работников железнодорожного транспорта). «Мы оплачиваем не количество часов, которые сотрудник затратил на выполнение поставленной ему задачи, а оцениваем полученный результат», – поясняет основатель и генеральный директор НПЦ «НовАТранс», член общественной организации «Деловая Россия. Урал» Рафаил Валиев.

В начале месяца каждый сотрудник получает индивидуальный план работы, где прописаны задачи и результаты, которые он должен по итогам этого месяца получить. Каждый результат выражен в денежной форме. Таким образом, сотрудник в условиях «удалёнки» получает определённую свободу действий, но при этом замотивирован на эффективную работу, так как может самостоятельно влиять на размер своей зарплаты.

При этом если работник готов сделать сверх того результата, который от него требуется, то это дополнительно оплачивается.

Следующим шагом введения оплаты за результат в компаниях с небольшим количеством сотрудников, по мнению Рафаила Валиева, может стать оплата труда из прибыли компании. В этом случае сотрудник становится в некотором роде совладельцем компании, ориентированным на то, чтобы она получала ещё большую прибыль. Это позволяет повысить качество готового продукта, формирует более лояльную среду по отношению к клиентам.
«Знаю, что уже есть такие проекты в компаниях – как в зарубежных, так и в отечественных, когда сотрудники получают зарплату исходя из той прибыли, которую компания заработала за месяц. И, как показывает практика, это очень заряженные и замотивированные на результат коллективы», – отмечает Рафаил Валиев.

Денежные стимулы, как показывают многочисленные социологические опросы, по-прежнему являются самыми весомыми для сотрудников. По данным Аналитического центра НАФИ, около 73% опрошенных россиян считают премии и бонусы лучшей мотивацией, 56% – тринадцатую зарплату, 41% – социальный пакет.

Наиболее эффективна материальная мотивация в тех случаях, когда она прозрачна и когда работодатель соблюдает договорённости. К примеру, каждый менеджер отдела продаж российского сервиса онлайн-бронирования гостиниц Едем-в-Гости.ру, по словам его основателя и генерального директора Дмитрия Констанжа, знает свой оклад и KPI, которые зависят от индивидуальных показателей продаж. При выполнении общего плана на 80–90% выплачивается 50% премии, на все 100% – в полном объёме.
«Система оценки сотрудников введена абсолютно для всех должностей. Благодаря этому каждый работник чётко понимает пул своих обязанностей и задач, а также точек роста, – говорит эксперт. – Дополнительно к премиальной составляющей сотрудники получают привилегии: обучение и повышение квалификации за счёт компании, приятные подарки и участие в корпоративных еженедельных мероприятиях. KPI, вне всякого сомнения, является стимулом к увеличению количества совершённых сделок. Если сотрудник не дотягивает до необходимых показателей, но имеются перспективы роста, происходит пересмотр KPI и переход на индивидуальную систему мотивации».


Персональный пакет

Социальные льготы и гарантии остаются одним из ключевых элементов системы мотивации, однако компании постепенно уходят от концепции единого пакета для всех сотрудников в пользу индивидуального подхода. HR-специалисты прогнозируют, что в будущем большинство работодателей будут предлагать своим работникам самим выбирать нужные услуги из перечня льгот. Эксперты выделяют несколько вариантов подобной персонификации. Первый – когда сотрудники выбирают один из готовых пакетов льгот, сформированных работодателем. Такая практика применяется, например, в «Роснефти» и «Газпроме». Второй вариант – когда работнику предоставляются базовые льготы и в дополнение к ним он может выбрать ещё несколько самостоятельно. Третий вариант даёт сотруднику больше всего свободы и позволяет самому сформировать набор льгот, выбрав нужные ему на своего рода маркетплейсе мотивирующих бонусов.

В ОАО «РЖД» решили пойти по второму пути. Базовый набор льгот, гарантий и компенсаций, положенных работникам, зафиксирован в Коллективном договоре. В последней редакции документа появился новый соцпакет – бонусный. В качестве поощрения за участие в корпоративных проектах и трудовые достижения работникам будут начисляться баллы, которые они смогут обменять на любую льготу по выбору, например путёвку, абонемент на занятия спортом, билеты на экскурсии. В данный момент бонусный соцпакет тестируют на Северной железной дороге, но в перспективе он станет доступен для всех сотрудников.

К слову, сами россияне, согласно последним опросам, больше всего хотят получать в соцпакете медицинскую страховку, оплату питания на рабочем месте и обучение.


С заботой о людях

Интеграция KPI c нематериальной мотивацией может усилить эффект, особенно в стрессовых условиях. Как заметил Дмитрий Констанж, именно это позволило его сервису онлайн-бронирования повысить продуктивность после карантина и увеличить поток клиентов за последние полгода. Основная задача руководителя для грамотной мотивации сотрудников, по его мнению, выяснить ключевую потребность работника и объединить её с задачами и целями организации. Если всё сделано правильно, компания получает довольного, ясно понимающего свой KPI сотрудника, работающего на увеличение своей зарплаты, но глобально – на прибыль компании.
«В нашей компании работает стратегия win-win в отношениях между компанией и сотрудниками. Модель C2R, где сотрудник – это возобновляемый ресурс, уже не только не работает, но и абсолютно негативно сказывается на отношениях в коллективе. Сейчас сотрудники больше ценят человеческое, даже партнёрское отношение и заботу, которая не заканчивается вовремя выплаченной зарплатой, – рассуждает Дмитрий Констанж. – Каждый сотрудник компании знает, что вторник и четверг – это дни пляжного волейбола с директором. Чудесным образом производительность в эти дни всегда растёт, а день после игры – это день благодушия и снижения стресса в коллективе. Волейбол – далеко не всё, что мы регулярно придумываем. Пятница, например, – это покерный вечер, выходные – время походов в горы или велосипедных прогулок, а в отделе продаж корпоратив – вообще обязательный ритуал: сейлзы обычно склонны перегорать без принудительного заземления».

В условиях удалённой работы компании перевели мероприятия для сотрудников в онлайн-формат. К этому моменту уже сформировалось отдельное направление диджитал-активностей для психологической поддержки сотрудников, их развлечения и поддержания командного духа. Так, в Mail.ru организовали совместный онлайн-просмотр фильмов с последующим их обсуждением, стримы по кулинарии, тренинги на темы управления стрессом и эмоциями. Команда «ВКонтакте» после перехода на «удалёнку» переформатировала внутреннее сообщество для сотрудников VK Lectures в сообщество для поддержания бодрости духа – VK Isolation. Здесь проводят онлайн-тренировки, публикуют простые рецепты от коллег для новичков, а для продвинутых кулинаров организуют по видеосвязи более сложные мастер-классы от шеф-поваров. Для тех, кто оказался дома с детьми, в сообществе собрали список детских ресурсов для развлечения и образования, а для тех, кто решил заняться домашними растениями, провели лекцию со специалистами и создали чат для вопросов с флористом, ухаживающим за цветами в штабе компании.

Пандемия усилила тренд на развитие well-being-программ, или, иначе говоря, программ заботы о сотрудниках и их семьях. Практически каждый второй HR-специалист, опрошенный американской рекрутинговой платформой Jobvite, отметил интерес соискателей к программам ментального здоровья, поскольку в кризис вырос уровень депрессии, тревоги, эмоционального выгорания и стресса. Эксперты сходятся во мнении, что в подобных кризисных условиях работники будут трудиться намного эффективнее, если уверены, что работодатель поддержит их в сложной ситуации. Эту гипотезу подтверждает пример американской табачной компании Philip Morris International: она организовала вебинар о том, как улучшить отношения молодого поколения и родителей. В результате увеличилась вовлечённость персонала, что напрямую влияет на производительность и прибыль, и уменьшилась текучесть кадров. Популярными стали виртуальные летние лагеря для детей и семейные проекты.
«Если у вашего супруга, ребёнка или родителей проблемы, это влияет на вашу продуктивность. Поэтому, когда дело доходит до здоровья и хорошего самочувствия, каждая компания старается обеспечить поддержку и для семей сотрудников, – говорит Джеки Коэн, вице-президент компании Topia. – У нас даже есть тренировки с животными, чтобы можно было заниматься со своей собакой. Главное – помогать людям».


Мотивирующая среда

Как отмечают в PwC, заработная плата и льготы для соискателей почти всегда стоят на первом месте, но есть то, ради чего сотрудники готовы пожертвовать финансовой стороной: это возможности для обучения и развития, гибкость в плане места и времени работы. Ради возможностей для обучения и гибкости рабочего графика соискатели готовы пойти на сокращение заработной платы в среднем на 11,7% и на 12,4% в востребованных областях, таких, как технологии. Более трети респондентов (37%) признались, что могут согласиться на меньший заработок, если получат возможность осваивать новые навыки, и аналогичное число опрошенных отметили, что самым важным фактором при выборе нового места работы является возможность повысить свою квалификацию.

При этом всё большее значение, по мнению экспертов, приобретает корпоративная культура. «Кандидатам нужна не просто работа. Им нужно чувство сопричастности к достижению цели и гордость за свою работу и компанию. Корпоративная культура настолько важна, что 33% соискателей на высшие руководящие должности заявили, что готовы получать меньшую зарплату, если будут работать в компании, миссия которой соответствует их идеалам», – отмечают в PwC.

В PwC рекомендуют создавать мотивирующую среду за счёт введения практики признания достигнутых успехов. По мнению консалтеров, это помогает сформировать позитивную культуру труда и повышает производительность. Особое значение признание заслуг приобретает в условиях дистанционного труда, когда значительно меньше возможностей для неформального общения. «Руководители должны выражать признательность отдельным сотрудникам, исходя из их индивидуальных особенностей, причём делать это максимально продуманно и искренне. Здесь помогут технологии, использующие такие методы, как геймификация: стимулировать желательное поведение могут доски почёта для лидеров или соревнования с присуждением призов», – говорят в PwC. С мнением консалтеров согласны в «СИБУРе». В компании заявляют о необходимости создать виртуальную среду для общения сотрудников: параллельно с работой делитесь новостями, шутками, сплетнями и прочим фоновым шумом. Так ощущение коллектива не потеряется в дистанционном режиме. «Обязательно поддерживайте и внедряйте инициативы сотрудников. Попробуйте хвалить и быть благодарными – больше и чаще, чем обычно», – советуют в компании.

Мария Абдримова