Каждому по способностям

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достичь этих целей возможно благодаря внедрению системы KPI (Key Performance Indicators) – на русский язык этот термин часто переводят как «ключевые показатели эффективности» (КПЭ). Это бизнес-индикаторы, отражающие полноту достижения тех или иных целей, поставленных перед компанией, её подразделениями и конкретными сотрудниками.

Сегодня термин KPI прочно вошёл в лексикон руководителей отечественных предприятий. Для управленцев ключевые показатели эффективности стали своеобразным измерителем того, как функционирует компания, её отдельные подразделения и персонал.

В 2014 году правительство утвердило систему ключевых показателей эффективности для государственных компаний. Она включает основные показатели (они одинаковы для всех и обязательны для применения), а также рекомендации для менеджмента по утверждению отраслевых показателей. В этом же году в ряде компаний были приняты соответствующие положения о ключевых показателях эффективности их деятельности.

В ОАО «РЖД» целевые значения КПЭ устанавливаются ежегодно в соответствии с финансовым планом компании. КПЭ на 2020 год были утверждены на заседании совета директоров ОАО «РЖД» 19 декабря 2019 года. Всего выделено пять ключевых показателей: EBITDA (объём прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации) холдинга «РЖД»; рентабельность по EBITDA; снижение операционных расходов (затрат); ROIC (коэффициент рентабельности инвестированного капитала) холдинга «РЖД» по нерегулируемым видам деятельности; уровень безопасности движения по холдингу «РЖД»; приведённая работа по инфраструктуре ОАО «РЖД».

Для сравнения: в числе ключевых показателей эффективности ПАО «Роснефть» – доходность на средний задействованный капитал (ROACE); коэффициент долговой нагрузки (чистый долг/EBITDA); показатель травматизма по компании; интегральный ключевой показатель эффективности инновационной деятельности.

Но KPI нужны не только руководству компании. По ним удобнее работать и самим сотрудникам: КПЭ позволяют легко рассчитать профессиональные шаги, которые нужны для достижения производственных целей.

По мнению директора по организационному развитию и управлению персоналом телекоммуникационной компании Ucom Ани Петроян, КПЭ сотрудников в первую очередь должны основываться на программе стратегического развития организации. Как правило, такая программа содержит направления, приоритетные задачи и планируемые результаты деятельности бизнеса.
«В нашей компании смысловыми «столпами» являются рост бизнеса, привлечение клиентов и развитие сотрудничества с ними, инновации, совершенство функционального качества, развитие человеческих ресурсов. На их основе разработано около 500 уникальных КПЭ для всех сотрудников компании», – пояснила Ани Петроян.


Персональная эффективность

Достижение компанией целевых значений КПЭ во многом зависит от результатов труда коллектива. Повлиять на эффективность работы сотрудников могут их непосредственные руководители. Это подтверждает исследование по определению результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, которое несколько лет назад опубликовал журнал Harvard Business Review. Оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5–7%) работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Таким образом, руководство должно ставить перед сотрудниками персональные КПЭ.
«Эффективность работы сотрудника строится на его мотивации. Поэтому основная задача руководителя – прояснить ключевую мотивацию и объединить её с задачами и целями, которые нужны организации. Как результат – компания получает довольного, ясно понимающего свои КПЭ сотрудника, трудолюбиво работающего на увеличение своей зарплаты, но глобально – на прибыль компании», – отметил генеральный директор российского сервиса онлайн-бронирования гостиниц «Едем-в-Гости.ру» Дмитрий Констанжа.

Систему КПЭ легче всего применять к профессионалам, эффективность работы которых легко измеряется с помощью конкретных количественных (числовых) критериев. Например, сотрудников центров продаж можно оценить по объёму продаж, их сроках и выручке.

Однако не все виды работ могут иметь такие чёткие цели и задачи. Например, секретари, операторы call-центра, системные администраторы службы поддержки, инспекторы по кадровому делопроизводству, HR-специалисты далеки от экономических и операционных процессов компании. Поэтому в их случае стоит оценивать качество исполнения функций – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов и брака.

Например, в Центральной дирекции управления движением ОАО «РЖД» эффективность работы кадровых служб оценивается по тому, насколько укомплектованы персоналом предприятия дирекции, а также по показателю текучести кадров.


Компетентностный подход

Способность работников достичь установленных КПЭ зависит от уровня их компетенций. Личные и профессиональные качества конкретных сотрудников влияют на достижение общего результата.

В ОАО «РЖД» действует система Единых корпоративных требований к персоналу (ЕКТ). С помощью неё можно оценить уровень развития каждого конкретного работника и определить направления для его дальнейшего профессионального роста.

Система ЕКТ выключает два блока компетенций – профессиональные и корпоративные.

Профессиональные компетенции – это знания и навыки, которыми должны обладать работники одной группы должностей или профессий для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей. Например, что должны знать машинисты, инструкторы об эксплуатации тягового подвижного состава, дежурные по станции. Флагманами в области проведения оценки профессиональных компетенций работников в компании выступили Дирекция тяги и Центральная дирекция управления движением.

Корпоративные компетенции – это набор требований по отношению к поведению работников, который отражает стратегические интересы компании, ценности бренда, нормы корпоративной культуры. Корпоративные компетенции были разработаны в ходе проекта по формированию ценностей бренда ОАО «РЖД» в 2010 году. В их создании принимали участие ведущие эксперты Департамента управления персоналом, Корпоративного университета РЖД, Департамента корпоративных коммуникаций, а также представители производственных дирекций и внешние эксперты.

С 2020 года в ОАО «РЖД» действует обновлённая модель корпоративных компетенций, которая напрямую увязана с целями компании. Для каждой целевой группы (руководители стратегического, тактического и операционного уровней, работники-исполнители) определён перечень из восьми корпоративных компетенций.

Общие компетенции для руководителей всех уровней: «управление изменениями», «управление клиентоориентированностью», «ответственность за результат», «обеспечение командной работы», «развитие потенциала сотрудников», «эффективная коммуникация».

Руководители стратегического уровня (в частности, генеральный директор ОАО «РЖД» и его заместители, руководители филиалов и структурных подразделений компании и их заместители) также должны обладать компетенциями «управление эффективностью» и «стратегическое мышление».

Управленцы тактического и операционного уровней (в частности, руководители служб филиалов компании и линейных предприятий) должны обладать компетенциями «управление исполнением» и «системное мышление».

В арсенале работников исполнительского уровня (специалисты, служащие и рабочие) должны быть следующие компетенции: «личная инновативность», «личная клиентоориентированность», «ответственность за результат», «самоорганизация», «командность», «раскрытие собственного потенциала», «аналитическое мышление», «эффективная коммуникация».

Для того чтобы оценить уровень профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников, в ОАО «РЖД» применяются различные инструменты. В частности, для оценки руководителей используется метод «ассесмент-центра» (оценка на основе моделирования и тестирования), для специалистов и рабочих – дистанционные тесты и опросники. Исходя из результатов оценочных процедур принимаются решения о назначениях, обучении, зачислении в кадровый резерв компании.


Не перегнуть палку

Чтобы ключевые показатели эффективности работали, они должны соединять в себе цели бизнеса и реальные возможности каждого сотрудника.

Формальный подход к определению КПЭ чреват срывами дедлайнов и появлением неврозов у работников. «Нередко КПЭ превращаются в отчётную систему: руководство, сопоставляя цифры, постоянно ругает сотрудников за проваленную работу. Те терпят и не знают, что делать, – отметила на недавней онлайн-конференции «HR 2020: антикризисные решения» генеральный директор консалтинговой компании Korn Ferry Hay Group Russia Нэда Сонгин. – Ключевые показатели эффективности требуют обязательной тонкой настройки – их нужно устанавливать, советуясь с сотрудниками и сохраняя возможность корректировки цифр».

Формальный подход к КПЭ может привести к тому, что оцениваться будет исключительно объём работы, но не её качество. Так, несколько лет назад экономисты Гарвардской школы бизнеса провели эксперимент в одной из крупнейших розничных сетей Швеции, желавшей поднять продажи. Менеджеры должны были стремиться к выполнению не привычного месячного объёма продаж, а ежедневного. В результате в компании был отмечен взлёт объёмов реализованной продукции – в среднем в день стало продаваться на 18% товаров больше. Однако, изучив финансовые показатели, исследователи обнаружили, что месячная выручка компании упала: в погоне за выполнением ежедневных показателей продавцы сосредоточились на относительно дешёвых товарах и почти перестали продавать дорогие, которые ощутимо влияли на средний чек. Таким образом, требуя от сотрудников ежедневного рвения, был провален месячный финансовый план.

Ещё один яркий негативный пример неграмотного утверждения КПЭ. В сентябре 2016 года американский банк Wells Fargo оказался в центре скандала: выяснилось, что его сотрудники в течение четырёх лет открывали счета и выпускали кредитные карты для клиентов без их согласия. Создавая фейковые адреса электронной почты и отправляя с них фальшивые заявления на выдачу карт, работники банка открыли около 3,5 млн никем не востребованных банковских счетов. В афере участвовали 5300 человек. Пытаясь оправдаться, сотрудники объяснили в прессе – у них не было другого выхода, ведь иначе им не удалось бы достичь установленных руководством запредельных КПЭ. Итогом проваленной аферы стало то, что банк Wells Fargo заплатил $185 млн штрафа, а его гендиректор ушёл в отставку.

Как объяснила Неда Сонгин, формализованные ключевые показатели эффективности можно уравновесить субъективными выводами менеджмента относительно эффективности сотрудников.
«Сегодня всё большую популярность приобретает феномен дискреционного вознаграждения, когда часть премии остаётся открытой и зависит от решения руководства, совета директоров или специального комитета по вознаграждению. Такой подход не отменяет систему KPI, а добавляет ей необходимую гибкость, позволяющую более эффективно мотивировать работников», – отметила она.

Юлия Антич