Траектория карьеры

В Дирекции тяги скрупулёзно относятся к подбору кадров. В этом году дирекция запустила отбор кандидатов в группу высокопотенциальных и мобильных руководителей. Заместитель начальника Дирекции тяги Александр Воротнёв рассказал «Пульту управления», как будет проходить отбор и как в Дирекции тяги развивают руководителей.

– Какое внимание уделяется в Дирекции тяги развитию руководителей разного уровня?
– Одной из главных задач HR-блока Дирекции тяги является развитие руководителей, которые более всего влияют на результаты работы компании.
Логично, что для руководителей разного ранга должны быть разные программы развития. Поэтому в Дирекции тяги для каждого уровня управления предусмотрены свои программы обучения и методы развития. Например, при формировании программ обучения руководителей линейного уровня особое внимание уделяется развитию профессиональных компетенций. Их обучение организовано в Российском университете транспорта по специально разработанным программам подготовки кадрового резерва на должности начальников депо и их заместителей. Кроме этого, мы себе поставили задачу обучить данных руководителей в Корпоративном университете РЖД по циклу «Управление компетенциями» 4-ступенчатой программы развития кадрового резерва.
Для руководителей регионального уровня существует более комплексная программа развития, которая дополнительно предусматривает обучение по второму циклу «Управление эффективностью», прохождение специализированных курсов, проектную деятельность, наставничество и многое другое.
Кроме этого, крайне важно начальникам региональных дирекций лично обеспечить всестороннюю поддержку и развитие вновь назначенных руководителей или прошедших обучение после их возвращения в родную «производственную среду». Поэтому основной упор мы здесь делаем на формирование плана адаптации и становления в должности вновь назначенных руководителей.

– Какие мероприятия по этому направлению проводились в этом году?
– В этом году с учётом неблагополучной эпидемиологической обстановки практически 80% очного обучения было переведено в дистанционный формат. В него мы активно вовлекаем наших руководителей, для которых по ключевым целевым позициям кадрового резерва для развития soft-skills-резервистов сформирован перечень обязательных для прохождения курсов в системе дистанционного обучения ОАО «РЖД».
Кроме этого, во втором полугодии 2020 года направлено на обучение по программе «Основы управления компетенциями» более 50 руководителей, состоящих в кадровом резерве.
Ключевой программой обучения руководителей в текущем году стала разработанная Департаментом управления персоналом и Корпоративным университетом РЖД с учётом предложений Дирекции тяги программа повышения квалификации «Re:Актив. Программа развития руководителей функциональных филиалов», направленная на развитие у руководителей управленческих компетенций, обеспечивающих повышение эффективности работы компании.

– В этом году Дирекция тяги организовала отбор кандидатов в группу высокопотенциальных и мобильных руководителей. Расскажите, с чем это связано и как проходил отбор кандидатов?
– В первую очередь это связано с невозможностью качественно подготовить сразу всех находящихся в кадровом резерве кандидатов – их свыше 3000 человек. Мы проанализировали тот резерв, который у нас есть на данный момент, и по факту получается, что из трёх тысяч работников каждый третий стоит в резерве на несколько целевых позиций. Поэтому решили проанализировать эффективность их работы и потенциал роста. Анализируя дальше работу с кадровым резервом, мы пришли к выводу, что из 20–40 кандидатов, стоящих в резерве на должности начальников депо, готовы к назначению 5–6, которых начальники региональных дирекций в перспективе рассматривают, развивают и держат в резерве как готовых занять должность при появлении вакансии.
В I квартале мы провели отбор руководителей в группу кандидатов высшей готовности – высокопотенциальных и мобильных руководителей на замещение должностей начальника региональной Дирекции тяги и начальника депо. Мы проводили трёхступенчатый отбор. Первая ступень – на уровне линейных предприятий. Вторая ступень – это региональная дирекция. И третья ступень – это центральный аппарат. Сам отбор представлял собой в первую очередь анализ результатов оценки корпоративных и профессиональных компетенций. Дальше рассматривали выполнение ключевых показателей деятельности на существующей штатной должности – лично резервиста и его вклад в целом в работу депо или дирекции. При этом анализировалась динамика выполнения KPI не только за последний период, но и за всё время работы кандидата в занимаемой должности.
Учитывая, что мы формировали группу высокопотенциальных и мобильных руководителей, мы старались выявить и определить их потенциал к развитию, определить мотивацию сотрудников к дальнейшему росту. Потенциальный кандидат мог иметь высокую оценку, но быть не готовым к изменениям и иметь низкую мобильность. Нам важно, чтобы отобранные руководители обладали критическим мышлением, были ориентированы на достижение стратегических целей и командную работу, потому что именно эти люди будут двигать Дирекцию тяги вперёд и будут являться лидерами дальнейших перемен и изменений. Для них сформирована специальная комплексная программа развития. В неё входят стажировки на уровне центральной и региональной дирекций, проектная работа, индивидуальная работа с наставником, исполнение обязанностей по различным должностям, целевое развитие «западающих» компетенций.
В дальнейшем в целевом состоянии мы планируем иметь ежегодно актуализируемый пул 10–20 наиболее компетентных и подготовленных кандидатов на каждую типовую штатную должность руководителей региональной дирекции и 30–50 кандидатов на должности руководителей эксплуатационных локомотивных депо. При этом важно отметить, что эта группа формируется без привязки к конкретным должностям, кандидаты формируются по типовым штатным должностям и должны быть готовыми к назначению по любой открывшейся вакансии.

– Какими качествами должен обладать кандидат для того, чтобы попасть в резерв?
– Первое и самое важное – это желание самого кандидата попасть в резерв. Второе – это готовность к изменениям и работе над собой. Кандидаты в кадровый резерв должны быть открыты новым технологиям, цифровой трансформации бизнес-процессов и постоянно развиваться. В современном мире знания устаревают с такой скоростью, что сложно за этим успеть. Поэтому учиться нужно всю жизнь. Третье – это оценка уровня развития корпоративных компетенций кандидата. Она должна быть не ниже 1,3 балла для кандидатов в базовый резерв и не меньше 1,5 балла для корпоративного резерва. Это очень важно. В резерв не должны попадать работники для галочки и не готовые дальше расти и развиваться. Кандидат в кадровый резерв должен пройти в зависимости от уровня должности различные оценочные процедуры по утверждённой в ОАО «РЖД» модели для определения уровня развития корпоративных компетенций и потенциальных зон развития.
В текущем году мы уделили особое внимание оценке компетенций работников Дирекции тяги. Мы провели серию тематических обучающих вебинаров для работников HR-блока с привлечением специалистов Центра передовых технологий управления персоналом и профессионального обучения ОАО «РЖД» и Дорожного центра оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики Московской железной дороги. В вебинарах приняли участие свыше 350 специалистов и руководителей кадровых подразделений линейного уровня, непосредственно обеспечивающих данный процесс. Сегодня с каждым работником, направляемым на оценку, сотрудниками блока по управлению персоналом проводится индивидуальная разъяснительная работа о важности прохождения оценки для определения зон развития и реализации своего потенциала.
Четвёртое – при отборе учитываются возраст кандидата и наличие высшего профильного образования, стаж в должности и наличие управленческого опыта, эффективность и результативность на текущем месте работы. При соответствии кандидата установленным требованиям он проходит процедуру согласования на уровне депо, региональной дирекции, железной дороги и Дирекции тяги. Кандидаты в кадровый резерв дополнительно проходят согласование в Департаменте управления персоналом. При успешном прохождении всех этапов кандидат зачисляется в кадровый резерв.

– Что ждёт тех, кто будет зачислен в кадровый резерв?
– Тех, кто будет зачислен в кадровый резерв, ждёт насыщенная программа развития. Но первые действия резервиста – это составление совместно с наставником индивидуального плана развития. Это очень важный документ, говоря более простым языком, пошаговый план действий по личностному развитию работника, который обязательно начинается с развития непосредственно на рабочем месте. Это и решение более сложных задач, рационализаторская деятельность, развивающая командная работа.
Недавно у нас завершился Совет начальников региональных дирекций тяги, красной нитью которого являлась важность участия в развитии резервистов первых руководителей депо и дирекции. Одной из тем докладов была работа с кадровым резервом и развитие руководителей именно на линейном и региональном уровнях. Поэтому крайне важно на уровне региональных дирекций и депо предусмотреть дополнительные развивающие мероприятия для резервистов, такие как исполнение обязанностей по целевой позиции, проектная работа, перекрёстные аудиты, обязательное привлечение резервистов к участию в сетевых совещаниях, школах передового опыта.
Со следующего года мы планируем ежеквартально на кадровых комитетах на центральном, региональном и линейном уровнях подводить итоги работы наставников с резервистами и рассматривать выполнение индивидуальных планов развития и при необходимости вносить своевременные корректировки в процесс развития работника. Кадровый комитет должен стать главным инструментом начальника подразделения в работе с подчинёнными и работниками, состоящими в кадровом резерве. По сути, это совещательный орган, в заседаниях которого участвуют равнозначные по должности руководители и присутствует первый руководитель депо или дирекции. Основная цель – проанализировать результативность работы своих подчинённых, сформировать кадровый резерв, рассмотреть эффективность обучения и развития резервистов и вновь назначенных руководителей и, что более важно, определить дальнейшие управленческие решения по кадровым перемещениям, развитию и обучению сотрудников, дополнительной мотивации работников и так далее.

– Какие карьерные перспективы открываются перед резервистами?
– Карьерные перспективы в первую очередь зависят от самих резервистов. Включение в кадровый резерв – это толчок к дальнейшему развитию и карьерному росту любого работника. Важным показателем является эффективность и результативность работы. Само нахождение в кадровом резерве без желания, мотивации и инициативы ни к чему не приведёт. Мы даём работнику необходимые знания и навыки, но должны получить и от него соответствующую отдачу в части реального применения этих знаний на практике. И тогда результат не заставит ждать – движение по карьерной лестнице открыто.
Возможные карьерные траектории в локомотивном хозяйстве достаточно прозрачны и понятны. А появление сервиса «Карьерный навигатор» сделало их ещё более удобными и реальными. Последние несколько лет мы активно используем горизонтальную ротацию, когда, например, заместитель начальника депо по эксплуатации переходит на должность главного инженера депо и наоборот. Проявив себя на этих должностях, руководитель всегда будет первым кандидатом в списках на вакантную должность начальника депо, затем заместителя начальника региональной Дирекции по эксплуатации, главного инженера региональной дирекции, начальника региональной дирекции и в дальнейшем сможет претендовать на ключевые позиции в Центральной дирекции тяги.
Самое главное для кандидата – это всегда помнить и понимать, что его дальнейшая карьера зависит только от целеустремлённости, настойчивости и желания развиваться в компании.

Беседовала Дарья Чикиркина