Тонкая настройка

Вовлечённость персонала часто путают с удовлетворённостью и лояльностью, но между этими показателями есть принципиальное отличие: только имея высокий уровень вовлечённости, работник будет действовать с наибольшей отдачей, причём не просто делать свою работу, а проявлять инициативу. Вовлечённость – это всегда про действие, поэтому этот показатель тесно увязан с эффективностью. В компании Aon Hewitt подсчитали, что в организациях с более высоким индикатором вовлечённости на 30% ниже текучесть кадров, выше производительность и лояльность клиентов, на 56% больше прибыль. Последствия снижения вовлечённости сотрудников драматичны: замедляется рост компании, падают число новых проектов и выручка.

Удалённая работа стала вызовом – работодателям пришлось учиться дистанционно поддерживать эмоциональный настрой сотрудников. «Пульт управления» узнал у представителей бизнеса, как они поддерживают вовлечённость работников и какой эффект это даёт.


Четыре ступени вовлечённости

Показатель вовлечённости отражает отношение сотрудников к своей работе и компании в целом. По сути, это высшая степень доверия своей организации, когда сотрудник не просто лоялен – он полностью разделяет корпоративные ценности, переживает за общий результат, хочет развиваться в периметре компании и готов прикладывать дополнительные усилия, чтобы приносить пользу команде. «Вовлечённость команды конвертируется в выручку. Согласно исследованию Hewitt Associates, стоимость акций компании, сотрудники которой активно включены в работу, на 12% больше. Каждый сотрудник демонстрирует более значительные показатели по объёму продаж, уровень удовлетворённости клиентов выше на 5–10%. Те компании, которые не отработали проблему вовлечённости команды, теряют деньги и потенциальных клиентов», – отмечает директор по персоналу компании «Факторинг ПЛЮС» Илья Зайцев.

Вовлечённость персонала зависит от многих факторов, отмечают HR-специалисты. Среди основных, по мнению руководителя отдела по работе с персоналом компании QBF Светланы Белодед, уровень развития корпоративной культуры компании, качество организации трудового процесса, взаимоотношения внутри коллектива, материальные стимулы. Илья Зайцев выделяет порядка 19 факторов, которые сказываются на вовлечённости, условно их можно объединить в шесть групп. Во-первых, это команда, её ценности и личность непосредственного руководителя. Во-вторых, характер работы, комбинация простых и сложных задач, доступность ресурсов для их достижения, самостоятельность в принятии решений. В-третьих, возможности профессионального и карьерного роста. В-четвёртых, условия труда и соблюдение баланса работы и личной жизни. Пятая группа – политика компании, бизнес-процессы и репутация на рынке. И наконец, шестая группа – вознаграждение сотрудника.

Авторы методики исследования вовлечённости, компания Aon Hewitt, выделяют четыре ступени вовлечённости. Ниже 25% – зона деструктивности, от 25 до 40% – зона неопределённости, от 40 до 60% – зона безразличия, выше 60% – зона результативности. «Компании с вовлечённостью ниже 25%, на мой взгляд, попали в мёртвую петлю, и изменить ситуацию невозможно. Легче «пересобрать» команду и перезапустить бизнес, проанализировав этот печальный опыт, чтобы не повторять ошибок в будущем, – рассуждает Илья Зайцев. – Зона безразличия, как правило, требует от работодателя проработки корпоративных ценностей и коммуникаций».

Генеральный директор ООО «Софтлайн Аутсорсинг» Антон Огарков замечает, что отличным показателем можно считать уровень вовлечённости от 80% и выше.
«Я не встречал ни одной компании с уровнем вовлечённости 100% в среднем по коллективу. На мой взгляд, очень высокая вовлечённость характерна только для основателей и топ-менеджеров, для которых граница между личным пространством и работой практически стёрта: фактически они трудятся в режиме 24/7. Однако это не значит, что к 100-процентному уровню вовлечённости для рядовых сотрудников не нужно стремиться. Как раз такое стремление – самая правильная стратегия: чем больше сотрудников будут вовлечены, тем лучше», – считает Антон Огарков.


Вызовы «удалёнки»

После перехода на удалённую работу многие компании, и не только российские, столкнулись со снижением вовлечённости сотрудников. Опрос компании Achievers показал, что 85% работающих американцев планируют сменить место работы, 40% респондентов из США, Великобритании, Канады и Австралии не чувствуют признания в своих же компаниях. Другое исследование, от компании Blind, выявило, что 68% сотрудников компаний Кремниевой долины чувствуют на «удалёнке» эмоциональное выгорание.

Если во время весеннего локдауна компании рапортавали о том, что не зафиксировали снижения продуктивности коллективов, то сейчас всё чаще слышно, что сотрудники устали от «удалёнки», поделился с «Пультом управления» Антон Огарков. «Ослабла эмоциональная привязанность к коллективу, любой акт коммуникации с коллегами усложнился. Людям хочется больше личных микровзаимодействий. Сами сотрудники уже далеки от мысли, что «удалёнка» – это сплошное благо. Даже представители части творческих профессий – маркетологи, журналисты, дизайнеры и другие – соскучились по спонтанным брейнстормам, совместным походам на обед. Привычка работать в экосистеме офиса всё равно слишком сильна. Исключение – люди с определённым психотипом и представители некоторых профессий, например программисты», – заметил Антон Огарков.

По словам Ильи Зайцева, чем больше компания, тем сложнее удерживать вовлечённость сотрудников и результативность команды. Чтобы поддерживать вовлечённость сотрудников дистанционно, работодателям нужно стать более внимательными, гибкими и открытыми. Компаниям следует учитывать высокую эмоциональную нагрузку, которую испытывают работники на «удалёнке», и научиться с ней работать. При этом определённую фору получают организации, где уже были выстроены чёткие и понятные процессы.
«Негативной динамики нам удалось избежать благодаря тщательно прописанным KPI. Каждый сотрудник понимает, чего от него ждут, при достижении каких результатов он может получить новый грейд и (или) премию, а когда, напротив, может лишиться части дохода, – рассказывает Светлана Белодед. – Из-за повышенной тревожности и стресса нам крайне важно регулярно общаться в наиболее доступных и безопасных режимах, поддерживать друг друга с профессиональной и человеческой точки зрения».


Единое информационное поле

Илья Зайцев считает важнейшим инструментом поддержания и увеличения вовлечённости сотрудников корпоративные коммуникации. Зачастую подразделения знают, что происходит в их рабочей группе, но не представляют, что делают команды других отделов. Чтобы сохранить эмоциональную привязку и показать, что, несмотря на пандемию, компания движется вперёд, в «Факторинг Плюс» проводят специальные демодни. «Мы регулярно проводим Big Demo Day – это специальный день для сотрудников компании. На таких мероприятиях у каждого сотрудника или подразделения есть возможность рассказать о своих успехах и реализованных проектах. И это не скучный отчёт, а целое событие для наших команд: мы преображаем офис, готовим видеоролики, отправляем сотрудникам брендированную одежду для выступлений и заказываем вкусную еду. Такие инструменты, я считаю, очень важны для сохранения вовлечённости, когда вся команда заряжается друг от друга общей энергией, находится в едином информационном поле, понимает общие корпоративные цели, видит единую направленность развития бизнеса», – делится опытом Илья Зайцев.

Антон Огарков также отмечает важность коммуникаций как по вертикали, так и по горизонтали. Сотрудники, по его словам, должны иметь возможность донести свои надежды и проблемы до менеджеров на один или несколько уровней выше; в свою очередь, менеджерам не помешает обратная связь от линейного персонала. «Мы внутри компании стараемся постоянно поддерживать контакт с сотрудниками. Для этого мы проводим каждый день получасовые общие сессии, рассказываем о планах, задаём руководителям вопросы. Это позволяет всем сотрудникам быть в курсе того, что происходит в компании, и не терять контакт с коллегами. При прочих равных мы предпочитаем видеозвонки. По нашему опыту, только голосовая связь отрезает значительную часть невербальной коммуникации, делая онлайн-встречи менее продуктивными и придавая им ненужный в рамках нашей корпоративной культуры формализм, – говорит эксперт. – Идеально будет чередовать работу в офисе с работой на «удалёнке». Это снизит коммуникационный голод по взаимодействию с коллегами. Конечно, при этом не следует забывать про соблюдение санитарных норм».

Рост вовлечённости можно получить и за счёт публичной похвалы (по словам экспертов, это лучше, чем молчаливая денежная премия), и с помощью расширения возможностей карьерного роста и профессионального развития. Как замечает Антон Огарков, не должно быть такого, что один сотрудник «привязан» к своей должности: «Резервы для перемещений по горизонтали ничуть не менее важны, чем рост. Они позволяют талантливым сотрудникам передавать свои лучшие практики коллегам в смежных подразделениях».

Мария Абдримова





Виктория Плужникова,
ведущий менеджер по персоналу IT-компании «Рексофт»:

– Совещания в Zoom – это хорошо, но для нас важна привычная тёплая атмосфера в коллективе, чтобы сотрудники чувствовали, что наша компания – это не только про работу, но и про чувство локтя. Поддерживаем атмосферу в нашем закрытом корпоративном телеграм-чате. Первый конкурс «Фото рабочего места» с хештегом #workfromhome прошёл на ура и спровоцировал активность участников канала: ребята начали делиться идеями и новостями, часто даже личными. Телеграм-чат из просто информирующего корпоративного инструмента коммуникаций превратился в полноценную площадку для общения. Отметили День программиста и тестировщика. Статистика вовлечения превзошла все наши самые смелые ожидания. С 12 по 21 октября провели в телеграм-канале квест, в нём приняли участие 30% сотрудников из пяти городов. Победителям мы отправили на дом призы с корпоративными сувенирами с разными забавными надписями.
Ещё один интересный кейс именно во время пандемии – выход наших внутренних конференций ProfIT на новый уровень. До ухода на самоизоляцию ProfIT представлял внутренние ежемесячные встречи в офлайн-формате с возможностью подключиться онлайн, суть которых – обмен опытом и знаниями, в основном технологическими. Во время самоизоляции мы превратили наш формат в еженедельный, разнообразили тематику и даже стали приглашать внешних спикеров. Таким образом, у сотрудников появилась возможность выбрать тему, которую они хотят послушать, а также поделиться знаниями и прокачать свои навыки публичных выступлений. За счёт этого вполне можно сказать, что пандемия практически не повлияла на наш темп корпоративного обучения.


Анастасия Симагина,
директор компании «Сигналэлектроникс»:

– Перевести работу в удалённый режим – не самая сложная задача. Самое сложное – сохранить команду в боевой готовности, в рабочем ритме. Хочу поделиться решениями и инструментами, которые нам помогли в работе с персоналом. Во-первых, у каждого сотрудника, включая меня, есть недельный план работы с конкретными задачами и прописанными результатами, которые мы планируем получить. Еженедельно каждый из нас подводит итоги и фиксирует свои результаты, чтобы мы могли посмотреть статистику и отследить динамику. Во-вторых, в компании выстроена система коммуникации между сотрудниками, мы привыкли писать письма. Каждое письмо содержит только один запрос, вопрос или задачу – это помогает не потерять их и ничего не упустить. В-третьих, каждый сотрудник ежедневно присылает отчёт непосредственному руководителю в формате «что сделал за вчера и что планирует сделать сегодня» – это позволяет выполнить все запланированные задачи и правильно расставить приоритеты. А для того чтобы разбавить трудовые будни позитивом, мы делаем флешмобы в группах в мессенджерах. Самое страшное сейчас – это имитация бурной деятельности как со стороны сотрудников, так и со стороны руководства. Она убьёт не одну компанию в этом году. Я абсолютно убеждена, что компании, которым сейчас удастся сохранить команду, кто лучше всех подготовится к началу деловой активности, выйдут из этого кризиса с ростом.