Наладить общение

Около 75% работников из разных стран заявили, что в первые несколько месяцев работы в удалённом режиме они сохранили или даже повысили свою производительность, следует из исследования компании Boston Consulting Group. В числе основных факторов, позволяющих успешно работать на «удалёнке», респонденты назвали социальные связи в коллективе, физическое и психологическое состояние, доступность необходимых рабочих инструментов. «Пульт управления» поинтересовался у экспертов, как работодателям поддерживать эффективность персонала в дистанционном режиме и помогать своим сотрудникам успешно преодолевать локальные кризисы.


Найти слабое звено

Сооснователь и руководитель консалтингового направления компании «Стахановец» Михаил Яхимович поделился с «Пультом управления» результатами собственного исследования компании: как выяснилось, в зоне риска во время удалённой работы оказались 27% работников. Большая часть – из-за проблем с самомотивацией.
«Так, 24% опрошенных признались, что при работе в удалённом режиме испытывают проблемы с концентрацией на рабочих задачах, а у 3% документально зафиксировано реальное снижение доли полезных действий, важных для выполнения повседневных обязанностей. Если в условиях офиса определить отстающих руководитель может довольно легко по ряду очевидных признаков, то при дистанционной работе, особенно если коллектив довольно многочисленный, это превращается в настоящий вызов», – отмечает Михаил Яхимович.

Определить эффективного или неэффективного «удалёнщика» помогает специализированное программное обеспечение. По мнению Михаила Яхимовича, автоматизировать мониторинг за действиями сотрудников – не только наиболее правильный, но и, вероятно, единственный действенный метод, который позволяет оценить, кто работает с полной самоотдачей, а кто трудится вполсилы по тем или иным причинам. «Систем наблюдения на рынке несколько, у них плюс-минус одинаковая функциональность, а отличаются они степенью автоматизации: хорошие системы формируют отчёты, которые с первого взгляда позволяют оценить продуктивность сотрудника и в случае её «просадки» понять причины падения эффективности», – пояснил эксперт.

Система мониторинга, по его словам, нужна ещё и для такой прозаической вещи, как учёт рабочего времени. Если при работе в офисе учёт происходит автоматически при входе в офис – надо приложить карточку к считывателю и тем самым зафиксировать факт прихода и ухода, то в режиме удалённой работы такой возможности нет. «Система мониторинга эту проблему решает, – отмечает Михаил Яхимович. – Она фиксирует начало рабочего дня и его окончание, регистрирует бездействие сотрудника за ПК и тем самым помимо отчёта руководителю формирует «Унифицированную форму № Т-13», данные из которой являются основанием для начисления заработной платы. Важная деталь: использовать мониторинг согласно Трудовому кодексу следует только после подписания с сотрудником дополнительного соглашения к трудовому договору».


Кнут или пряник

Если результаты мониторинга руководителя не радуют, у руководителя есть два пути для повышения эффективности на «удалёнке»: усилить контроль или выстраивать доверительные отношения. «Первый путь кажется самым простым, и его пытаются использовать большинство руководителей. Но проблема в том, что если нет доверия между руководителем и сотрудником, никакой контроль не поможет», – считает заместитель президента по связям со СМИ Международной ассоциации профессионалов продаж IASP Виктор Неймышев.

Каков разумный баланс контроля работы удалённых сотрудников – один из наиболее дискуссионных вопросов. Консультант по управлению, основатель консалтинговой компании Visotsky Consulting Александр Высоцкий считает большой ошибкой снижение контроля за деятельностью сотрудников со стороны руководителя. По его мнению, во время удалённой работы помимо еженедельного согласования планов нужны ежедневные планёрки.

Свою позицию он аргументирует тем, что при дистанционной работе тяжело управлять сотрудниками вручную, от этого замедляется скорость получения ответов, принятия решений. Александр Высоцкий уверен, что ежедневная координация – неотъемлемая часть рабочего процесса, которая помогает устранить задвоение задач, направить своё внимание на достижение результата. Также это действие не позволяет сотрудникам работать вразвалочку и оставлять всё на последний день недели.
«Кризис – время повышенной нагрузки и сложностей. В этот трудный период по какой-то странной причине многие руководители снижают уровень ожиданий и количество произведённого ценного конечного продукта. Начинают требовать меньше от подчинённых, нежели раньше. Это неправильное положение дел, которое погубит компанию. Сегодня люди делают много ошибок, так как напуганы, огорчены. И единственный способ, чтобы получить эффективность, – повысить контроль», – считает Александр Высоцкий.

На помощь руководителю опять же приходят цифровые технологии, замечает эксперт: для контроля времени используются Time Doctor или TMetric, отслеживать выполнение стратегических задач помогает Worksection, планировать встречи – Google Calendar, проводить их – Zoom, для контроля поточных задач применяется Trello.
«Ещё отличным инструментом для анализа эффективности сотрудников являются статистики. Я еженедельно смотрю на главные статистики по компаниям, а мои руководители ежедневно контролируют показатели своих сотрудников, это помогает оперативно влиять на сложившуюся ситуацию», – говорит Александр Высоцкий.

Признавая эффективность мониторинга, Михаил Яхимович предостерегает руководителей использовать «метод кнута». «Переход на «удалёнку», коронакризис, карьерные риски, опасения за здоровье членов семьи – эти факторы уже повышают градус стресса у сотрудника и не способствуют спокойной работе. Если стоять у работника над душой, грозить штрафами за падение производительности и перспективой увольнения за невыполненные KPI, лучше точно не станет», – уверен он.

Более правильным эксперт считает позитивную мотивацию, например уделить больше времени сотруднику, который переживает падение производительности труда.

В такой ситуации людям зачастую важно почувствовать собственную нужность и востребованность в рамках общего дела, замечает Михаил Яхимович: регулярные звонки по видеосвязи, искренняя заинтересованность в том, как обстоят дела, совместный разбор сложностей и административная поддержка работы такого сотрудника («Вижу, здесь тебе нужна помощь со смежным подразделением. Я организую тебе непосредственную коммуникацию и буду присутствовать на звонке») почти всегда помогают вернуть его продуктивность. «Есть соблазн назвать такой подход микроменеджментом; мы с этим не согласны – скорее это потребность в пересмотре стиля управления, связанная с изменившейся ситуацией», – говорит эксперт.

Также, по мнению Михаила Яхимовича, следует изучить опыт более успешно работающих на «удалёнке» коллег, выявить закономерности в их работе и попытаться «приземлить» эти лучшие практики на отстающих. Например, рекомендовать тщательно планировать свои дела, отвечать на сообщения в почте и мессенджерах в строго отведённое время, а не по факту.

Основатель и CEO международной школы программирования для детей CODDY Оксана Селендеева считает, что два основных принципа, которые позволяют быть максимально эффективными в удалённом формате, – грамотная постановка задач и обратная связь.
«При формулировании целей я опираюсь на систему SMART. Она подразумевает, что каждая задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени, – говорит Оксана Селендеева. – Я ставлю задачу, называю предположительный дедлайн, вместе с сотрудником мы корректируем желаемый срок на реалистичный, фиксируем задачу в таск-трекере. Через уместные отрезки времени я запрашиваю обратную связь – всё ли понятно, нет ли сложностей, не завален ли сотрудник. Если требуется, помогаю расставить приоритеты. Считаю эффективным именно такой подход вместо жёсткого контроля и прессинга, которые только демотивируют людей, особенно если они не привыкли работать удалённо и находятся в непривычной ситуации».


Всегда на связи

Аналитики Boston Consulting Group выяснили, что сотрудники, поддерживающие постоянную коммуникацию с коллегами и руководством в период удалённой работы, при самодиагностике в два-три раза чаще признавались, что повысили свои результаты вне офиса. В то же время те, кто заявил о регрессе и снижении продуктивности, больше всего жаловались на нехватку неформального общения.

Для поддержания командного духа нужно, чтобы каждый игрок понимал свою роль, знал, что происходит с игрой в целом, считает Александр Высоцкий. Именно поэтому одним из самых эффективных инструментов командообразования на «удалёнке» является собрание персонала.
«Собрание проходит по определённому плану. Начинается с приветствия директора или владельца, рассказа об успехах всей сети, планах, достижениях, целях. Затем руководители подразделений показывают графики, предоставляют отчёт и план по своим отделам. Даются благодарности сотрудникам за особые достижения. И владелец подводит итог, вдохновляя всех сотрудников на новую рабочую неделю», – говорит эксперт.

Публичная похвала, по мнению экспертов, оказывается одним из самых действенных инструментов на «удалёнке». Оксана Селендеева рассказала, что в её компании ежедневно (или почти ежедневно) в отделах проговаривается, с какими задачами каждому удалось справиться – именно по принципу «какой я молодец», а не в формате отчёта. Такая система, по её мнению, удобна всем – сотруднику даёт чувство значимости его работы, коллег мотивирует держать планку, руководителю позволяет проводить чек-ап задач, которые находятся в процессе выполнения.
«Если я вижу, что продуктивность сотрудника падает, я в первую очередь стараюсь выяснить, всем ли необходимым он обеспечен для работы: всё ли хорошо с Интернетом, телефоном, компьютером. Другими словами, есть ли у человека все инструменты для выполнения его ежедневных задач, – делится опытом Оксана Селендеева. – Я знаю, что некоторым на «удалёнке» остро не хватает социализации. С ними я стараюсь поддерживать постоянный устный контакт – спасают звонки, частые Zoom-сессии, чаты и голосовые сообщения. В отсутствие карантина периодически организовываю офлайн-встречи».

В иностранных компаниях большое внимание уделяют развитию каналов связи между сотрудниками во время дистанционной работы. К примеру, компания Buffer (специализируется на приложениях для социальных сетей) имеет распределённую команду из 80 сотрудников, которые работают в 50 городах на пяти континентах. Каждую пятницу компания проводит «Экспромт-час» в Zoom, чтобы сотрудники могли поддерживать отношения друг с другом, знакомиться, обсуждать рабочие и нерабочие вопросы.

Российские организации сейчас тоже берут такой опыт на вооружение. «Для поддержания коллективного духа мы устроили онлайн-комнаты в Descord. Так, наибольшей популярностью пользовалась «кухня», на которой можно было всегда кого-то встретить с включённой камерой за чашкой кофе, как и на обычной кухне в офисе», – рассказывает основатель школы личной эффективности Sprut-in-Suit Алексей Комиссаров.

Наименее эффективными у удалённых сотрудников оказываются утренние часы, свидетельствуют многочисленные опросы. Но и здесь есть выход, например проведение утренних планёрок с включёнными камерами.
«Для моей команды при переходе на «удалёнку» вызовом стало быстрое включение в работу утром, что сказывалось на эффективности, – отмечает Александр Высоцкий. – Решением этой проблемы стали утренние зарядки. По подразделениям сотрудники с включёнными камерами встречались и делали физупражнения».

Всегда лучше бороться не с последствиями, а искать причины, поэтому не стоит искать новые пути для контроля работы сотрудника, лучше сфокусироваться на его мотивации на качественный результат, уверен Алексей Комиссаров.

Мария Абдримова