Управлять на расстоянии

Удалённый режим работы останется общемировым трендом как минимум на ближайшие 5–10 лет, прогнозируют аналитики. Согласно исследованию аналитического центра «Битрикс24», восемь из десяти российских компаний собираются в будущем использовать дистанционный труд на постоянной основе. О своих планах по развитию удалённых форматов работы уже объявили Сбербанк, Яндекс, X5 Retail Group. Какие сотрудники способны стабильно выдавать хорошие результаты при работе вне офиса и почему дистанционный труд требует особых навыков и компетенций, рассказал «Пульту управления» директор по развитию продуктов компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Дегтярёв.

– Многие работодатели задумались о том, чтобы оставить часть сотрудников работать из дома и после окончания пандемии. Однако есть сомнения, как постоянное нахождение вне офиса скажется на продуктивности работников. В чём особенность дистанционного труда и какие перспективы развития такого формата работы в России?
– Удалённая работа, скорее всего, останется с нами надолго. По данным Superjob, каждый пятый работодатель, то есть 20% всех российских организаций, планирует продлить удалённую работу как минимум для части своих сотрудников. Типичный кейс, когда производственная или логистическая компания оставляет на рабочих местах всех сотрудников прозводственного блока – они трудились и во время пандемии, а офисный персонал возвращает лишь частично, большая же часть продолжает работать из дома. Опрос Superjob показал, что треть россиян и сами не хотят возвращаться в офис. Если интересы работодателей и работников сходятся, мы вполне можем предполагать, что в ближайшие годы формат удалённой работы будет только развиваться.
Дистанционный труд, безусловно, имеет свою специфику. Это подтверждает большое количество исследований, которые показывают примерно одинаковую картину. Во-первых, люди на «удалёнке» стали работать в среднем на два-три часа дольше и заканчивать рабочий день позже. Статистика отправки писем через электронную почту показывает, что пик активности приходится на восемь-девять вечера, чего раньше не было. Теперь же это часть новой реальности.
Во-вторых, границы рабочего дня размываются, дела более хаотично распределяются в течение дня, чем при работе в офисе. Пульс-опросы, которые проводятся в организациях, показывают, что сотрудники на «удалёнке» сталкиваются с проблемой, как упорядочить свою рабочую среду и спланировать свой график, а это особый навык. Раньше часть этой ответственности брал на себя руководитель.

– От чего зависит эффективность удалённой работы?
– Эффективность удалённых работников по большому счёту зависит от двух факторов. Безусловно, на продуктивность влияет то, как в компании выстроены бизнес-процессы и насколько они адаптированы для того, чтобы выполнять часть работы в удалённом режиме. Без этого самые эффективные сами по себе сотрудники не смогут показать выдающиеся результаты. Это, кстати, та проблема, с которой столкнулись многие российские компании, и им пришлось оперативно перестраивать свои процессы. Здесь же нужно сказать о той среде, которую создают работодатели для сотрудников на домашних рабочих местах. Элементарно требуется обеспечить людей необходимыми техническими приспособлениями и грамотно выстроить коммуникацию между сотрудниками и руководителями, а также наладить общение внутри коллектива.
Второй фактор, который нужно учитывать, – насколько сами сотрудники готовы к этой новой реальности и имеют ли они необходимые качества и навыки для продуктивной работы вне офиса. Абсолютно точно не все способны стабильно выдавать хорошие результаты при удалённой работе, и не потому, что не хотят, а в силу особенностей личности и нехватки нужных умений. Поэтому если речь идёт не о краткосрочной «удалёнке», а об игре вдолгую, работодателю нужно верно оценить способности сотрудников.

– Какие сотрудники наиболее успешно работают на «удалёнке»? Это зависит от типа личности или от профессиональных навыков?
– Наша команда постаралась найти ответ на этот вопрос и определить, какие компетенции позволяют показывать лучшие результаты на «удалёнке». Говоря про компетенции, мы имеем в виду ту модель поведения, которая является наиболее эффективной в данных условиях. В исследовании приняли участие компании из разных секторов экономики – IT, ретейл, фармацевтика, пищевая промышленность. Мы охватили в общей сложности 4,5 тыс. человек – это те, кто работал удалённо в распределённых командах ещё в доковидную эпоху, и сотрудники, массово переведённые на дистанционный труд в период пандемии весной этого года. Руководители оценивали каждого сотрудника по двум критериям: насколько он эффективен и насколько ему присуще конкретное качество. Таким образом, мы собрали статистическую информацию, какие компетенции определяют эффективность удалённых сотрудников.
Сразу скажу, что итоговые результаты нас удивили. Мы выявили 14 ключевых компетенций, их можно разделить на две группы. Первая – это универсальные компетенции, которые позволяют быть эффективными и добиваться лучших результатов вне зависимости от формата работы. Это, например, такие качества, как ответственность, исполнительность, решительность, дисциплинированность, стремление к саморазвитию, инициативность. Люди с таким профилем компетенций в среднем показывают значительно более высокую эффективность, чем остальные.
Вторая группа качеств стала для нас сюрпризом. Как показало исследование, есть ещё пять уникальных компетенций, которые гарантированно влияют на продуктивность при продолжительной работе из дома, но не играют роль при работе в офисе. Так, выяснилось, что на эффективность дистанционного труда влияет способность человека адаптироваться к новым условиям и гибко корректировать своё поведение при изменении внешней среды, умение налаживать контакт и самостоятельно выстраивать работу с сотрудниками из других подразделений (кросс-функциональное взаимодействие), а также навык объединять людей для достижения цели – это так называемое неформальное лидерство.
Не менее важным при работе из дома оказалось наличие такого качества, как перспективное мышление. Сотрудника, способного стабильно показывать хорошие результаты вне офиса, отличает умение просчитывать свои действия, учитывать разные факторы и принимать решения на долгосрочную перспективу.
Самое удивительное качество, которое мы выявили в ходе исследования, – это открытость. Люди, умеющие выражать свою точку зрения, отстаивать её и честно говорить о проблемах, в дистанционном режиме оказались более эффективными и лучше справляются со своими обязанностями, чем их более закрытые и молчаливые коллеги. Данные опроса руководителей показали, что эффективные в период «удалёнки» сотрудники в среднем соответствуют этому профилю из 14 компетенций на 65%, а малопродуктивные работники – всего на 33%.

– Насколько часто эти компетенции сегодня встречаются у сотрудников российских компаний?
– Как я упоминал, эти пять уникальных качеств никак не помогают сотруднику работать в обычных условиях офисной жизни, а некоторые из них даже мешают. Самый яркий пример – это открытость. Во многих компаниях руководство не поощряет эту черту характера и считает таких работников «проблемными». По этой причине наиболее важные в период удалённой работы качества и навыки редко попадают в профили корпоративных компетенций компаний. Исключение разве что неформальное лидерство и перспективное мышление. В результате у большей части персонала такие качества не развиты. Это подтверждают статистические данные, полученные в ходе нашего исследования: больше половины сотрудников – 56,6% – менее чем на 40% соответствуют нужному для удалённой работы профилю уникальных качеств и лишь у 8,7% уровень соответствия выше 60%.
Намного лучше ситуация с универсальными компетенциями. Работников с таким набором качеств в компаниях намного больше, хотя уровень развития этих навыков отличается. Так, в компаниях, принявших участие в нашем исследовании, 60% персонала соответствуют этим девяти компетенциям на 40–60%. Людей с более высоким соответствием профилю меньше – всего 15,7%.

– Могут ли работодатели развивать эти способности у своих сотрудников или людей на «удалёнку» лучше привлекать с рынка труда?
– Некоторые качества можно развивать, другие являются врождёнными. Скажем, если мы говорим про кросс-функциональное взаимодействие или про неформальное лидерство, то имеем в виду прежде всего навыки общения, так называемые social skills. Это про то, насколько правильно человек умеет выстраивать коммуникации разного уровня. Такие навыки, конечно, можно и нужно развивать. Адаптивность и открытость – качества другого рода. Я бы сказал, что это не навыки или способности, это установки человека. Определяющую роль здесь играет среда, в которой трудится работник: если корпоративная культура организации не предполагает открытого выражения своего взгляда на проблемы или не поощряет гибкого поведения, сотрудник либо со временем утратит эти качества, либо уйдёт. Классическая метафора – бочка с рассолом. Какой бы огурец в неё ни поместили, он станет маринованным. Поэтому нужно думать в первую очередь не о том, как развивать у сотрудников адаптивность и открытость, а как выстроить работу таким образом, чтобы среда поддерживала и подпитывала это поведение у персонала. Это вопрос про трансформацию компании, а не трансформацию людей.
Теперь о перспективном мышлении. Это тоже не совсем компетенция, а скорее когнитивная способность. То, насколько эта способность развита у человека, зависит от многих факторов, в том числе от врождённой склонности и развития в ранние годы жизни. Как правило, у взрослых людей навык перспективного мышления, как, впрочем, и стратегического, прокачивается долго, сложно и не слишком успешно. Поэтому мы бы советовали компаниям привлекать таких людей с рынка труда.

– Потребуется ли компаниям менять стратегию подбора персонала с учётом развития удалённых форматов?
– Если компания планирует существенную часть штата переводить на комбинированный график, с чередованием работы из дома и из офиса, или тем более полностью переходить на удалённый режим, нужно уже сейчас думать о том, как перестраивать программы регулярной оценки персонала и оценки кандидатов при подборе. В процедуры оценки нужно включить особые компетенции, важные именно для удалённой работы, и использовать их для принятия кадровых решений. Поскольку уникальные качества, которые мы выделили, – не самые часто встречающиеся у соискателей характеристики, потребуются новые схемы и методики, чтобы их выявлять. Этот процесс может занять достаточно длительное время. Однако компании, которые вовремя не среагируют на эту ситуацию, с большой вероятностью столкнутся с серьёзными трудностями и потерей эффективности при переходе на удалённую работу на постоянной основе.

– А какие руководители являются более эффективными в период «удалёнки»?
– Две основные стратегии в условиях любого кризиса (а переход на «удалёнку» это тоже своего рода кризис) – это стратегия мобилизации и стратегия самоорганизации. Мобилизация предполагает тушение пожаров и жёсткий контроль со стороны руководителей: частота постановки задач возрастает в два-три раза, устанавливается короткий дедлайн, увеличивается число планёрок и совещаний. При самоорганизации, напротив, начальство старается отойти от прямого контроля и дать сотрудникам наладить взаимодействие, чтобы вся система управления и принятия решений была более гибкой. Сейчас мы видим, что у руководителей снизилась потребность в такой компетенции, как управление задачами. Жёсткая постановка задач оказывается менее эффективной, чем более гибкая стратегия.
Кроме того, всё большую роль приобретают честность и открытость, потому что в условиях самоорганизации прозрачное информирование абсолютно необходимо, чтобы сотрудники могли принимать взвешенные решения.

– Как отразится переход на удалённую работу на корпоративной культуре организаций, ведь от этого тоже зависит эффективность работников?
– Безусловно, среда имеет очень важное значение. Я знаю много компаний, которые в принципе работают в удалённом режиме, и у них всё нормально, поскольку их корпоративная культура изначально развивалась с учётом того, что люди не видят каждый день друг друга. Но чтобы сохранять единство в таких условиях, нужно прикладывать дополнительные усилия. Когда все находятся в офисе, строить коммуникацию значительно проще – просто потому, что есть все условия для общения, в том числе в неформальной обстановке. Во время «удалёнки» общение с другим человеком, тем более неформальное, – это отдельное действие, но чтобы дистанционный труд был эффективен, это общение очень важно. Компании, которые лучше справятся с тем, чтобы поддерживать постоянную коммуникацию между людьми, меньше испытают на себе негативную сторону удалённой работы. Так что я бы говорил не про разрушение корпоративной культуры из-за «удалёнки», а про её изменение.

Беседовала Мария Абдримова