Переоценка ценностей

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» утвердило дорожную карту по разработке и внедрению новой системы оплаты труда – документ 16 июля подписал заместитель генерального директора компании Дмитрий Шаханов. Новая система, как предполагается, будет построена по принципу грейдирования, что подразумевает ранжирование должностей в зависимости от их ценности для организации.

До конца 2021 года в РЖД планируют провести ревизию штатных расписаний с анализом трудовых функций, оценить все должности (кроме рабочих профессий) и расставить по грейдам. «Пульт управления» выяснил у экспертов, в чём преимущество грейдов и как избежать ошибок при их внедрении.


Как в зеркале

В классическом понимании грейд – это группа близких по ценности для компании должностей, а грейдирование – процедура оценки и ранжирования должностей для распределения их по группам.
«Все должности в организации оцениваются по одному набору критериев. По каждому показателю выставляются баллы, и далее эти баллы суммируются. Так формируется единый рейтинг должностей. Затем этот большой список по определённым правилам разбивается на группы – грейды, в каждом грейде должности с сопоставимой либо близкой ценностью», – пояснил «Пульту управления» партнёр компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Даниил Мартыненко.

Когда система грейдов создана, для каждой группы устанавливается диапазон заработной платы: от минимального до максимального уровня базового вознаграждения для всех должностей из одной группы. Как уточнил Даниил Мартыненко, вилка зарплат одного грейда, как правило, не пересекается с другим грейдом. Помимо зарплаты к грейду можно привязывать премии, льготы и прочие бонусы – они автоматически распространятся на все должности.

В Европе и США на системе грейдов базируются корпоративные системы оплаты труда более чем 80% компаний. В России метод грейдирования в последние два десятка лет тоже набирает всё больше сторонников, особенно среди крупных многофункциональных компаний. Эту систему уже внедрили у себя «Роснефть», Сбербанк, «Росатом».

Основная причина интереса бизнеса к грейдированию – создание понятной и управляемой системы оплаты труда. После перехода на грейды решение о повышении зарплаты нужно принимать не по каждой должности, их может быть несколько сотен и даже тысяч, а по всей группе, отмечает Даниил Мартыненко.

Грейдирование позволяет решить ещё несколько задач. Во-первых, по словам директора по персоналу Московского кредитного банка (МКБ) Алёны Ефремовой, появляется чёткое понимание, какой минимальный набор компетенций, профессионального опыта и навыков необходим на конкретной должности для качественного выполнения должностных обязанностей. Это, как замечает она, позволяет «не стрелять из пушки по воробьям» и оптимизировать фонд оплаты труда (ФОТ). Во-вторых, процесс повышения дохода сотрудников переходит из субъективной плоскости в более объективную, так как существуют чётко описанные и зафиксированные параметры подобного рода изменений, считает Алёна Ефремова.
«Выстраивается понятная система вознаграждения для сотрудников. Чтобы перейти в другой грейд, нужно перейти на другую должность. Но работники обычно могут повысить свою зарплату и внутри группы – для этого диапазон зарплат в каждом грейде разбивается на несколько уровней. Это условно – три, пять или семь установленных размеров зарплат, которые создают ступени внутри грейда. Передвижение по ним связано с аттестацией или любой другой оценкой результативности, компетенций и даже потенциала», – поясняет Даниил Мартыненко.

Создание объективных критериев повышения зарплаты благотворно влияет на мотивацию текущих сотрудников, что, в свою очередь, приводит к снижению текучести персонала, а значит, экономии на подборе и обучении новых сотрудников, считает Алёна Ефремова. Для многих компаний это становится весомым аргументом в пользу грейдов.
«ЕВРАЗ начал переход на систему грейдов в 2017 году с верхнего уровня – управляющей компании «ЕвразХолдинг» в Москве. Хотели решить две задачи – обеспечить внутреннюю справедливость и понятное сопоставление уровня заработных плат с рыночными значениями. Нам нужно было построить систему, которая позволяла бы вознаграждать сотрудников за результат не только через бонусы, но и через рост постоянной части заработной платы. Одновременно это позволило бы выявлять тех перспективных сотрудников, кто эти результаты показывает, чтобы в дальнейшем продвигать их по карьерной лестнице», – рассказал директор ЕВРАЗа по экономике и организации труда Дмитрий Городецкий.


Этапы большого пути

Грейдирование как лакмусовая бумага показывает перекосы в корпоративной системе оплаты труда, но чтобы эта оценка была объективной, нужно соблюдать несколько основных правил. «Тем компаниям, которые сейчас находятся только в начале пути, я бы посоветовал обратить внимание на цель и смысл внедрения грейдов, на то, зачем они нужны именно вам. Переходить на них стоит только тогда, когда есть готовность проводить изменения в системе оплаты труда и во многом – в культуре компании. Это очень ответственное, долгое и трудоёмкое мероприятие», – говорит Дмитрий Городецкий.

Первый обязательный этап при внедрении грейдов – подготовка к оценке должностей. В это время, по словам Алёны Ефремовой, собирается информация об организационной структуре компании, должностных инструкциях, положениях о структурных подразделениях, финансовых показателях – влияние на доходную и расходную части бюджета.
«Чтобы оценить реальную ценность должности, очень важно иметь её актуальное описание, так называемый job description. Это описание не должно составляться на основе интервью с сотрудником, занимающим эту позицию, его лучше всего формировать исходя из бизнес-процессов», – говорит Даниил Мартыненко.

Достаточно распространённая ошибка многих компаний при грейдировании, по словам эксперта, пренебрежение этим правилом. Когда оценка проводится только по должностным инструкциям, которые не отражают реальную трудовую функцию и роль в реализации бизнес-процессов, результаты, как правило, получаются неточными. Поэтому оптимально приступать к грейдированию уже после внедрения процессного подхода. Однако есть ещё один вариант.
«Выходом из ситуации для грейдирования может стать создание экспертных советов. В роли экспертов выступают представители разных функциональных блоков, которые совместно могут оценить реальный вклад должности в бизнес-результат. Но подход имеет свои ограничения – в масштабах РЖД или другой крупной компании он слабо применим», – поясняет Даниил Мартыненко.

На втором этапе происходит непосредственно оценка должностей. Компания может взять уже существующий набор критериев или разработать свою систему. У каждого из подходов есть свои преимущества. Так, по словам Даниила Мартыненко, используя универсальные критерии, можно будет напрямую сопоставлять заработную плату в компании со среднерыночным значением, но оценка должностей получится очень усреднённая – без учёта особенностей компании. В свою очередь, при создании собственного набора критериев получится «костюм, сшитый на заказ», но такой метод, как замечает эксперт, не даёт возможности сравнивать грейды с другими компаниями напрямую.

В настоящий момент существует четыре основные методологии грейдирования: Hay, Mercer, Willis Towers Watson и PricewaterhouseCoopers. Они подходят для любого рода бизнеса – от банка до железной дороги. Каждая из этих систем содержит набор универсальных критериев: как правило, сюда входят влияние на бизнес-результат (цена ошибки, зона ответственности), ценность принимаемых решений и сложность коммуникаций. «Hay являются основоположниками грейдирования, остальные методологии – более простые и адаптированные версии. Хочется отметить, что в России некоторые консультанты предлагают свои вариации разработки и внедрения таких систем», – пояснила Алёна Ефремова.

Грейдирование, по её словам, каскадный процесс: сначала оценивается первое лицо компании, затем его прямые подчинённые и далее вниз по организационной структуре. Чаще всего для оценки проводится интервью с непосредственными руководителями, но типовые должности (секретари, водители, курьеры) могут быть оценены и по должностной инструкции или описанию функционала.
«При оценке очень важно соблюдать несколько основных правил, – замечает Алёна Ефремова. – Оценивать должность, а не занимающего её сотрудника – лучше всё время держать в голове, что происходит оценка вакансии и только формируются требования для рекрутера. Оценивать реальные должностные обязанности, которые выполняются в настоящий момент, а не прогнозируемые в будущем. Оценивать необходимые для данной должности обязанности, а не дополнительные инициируемые сотрудником. Далее должности распределяются по группам – грейдам».

В ЕВРАЗе процесс грейдирования запускали совместно с экспертами из PwC: за основу была взята методология консалтинговой компании, впоследствие доработанная с учётом практики применения. Оценивались восемь факторов из трёх зон: требуемый уровень экспертизы, сложность работы и решаемых задач, а также масштаб и характер влияния должности на компанию.
«В итоге в ЕВРАЗе 21 грейд – от младших рабочих до президента компании. Уровень заработной платы определяется на основе рыночного диапазона, установленного для каждого грейда, заработная плата ежегодно пересматривается исходя из оценки результативности работников и положения их зарплаты относительно диапазона по грейду. Размер годового бонуса работника также определяется в соответствии с его грейдом. В случае появления новых должностей или изменения функционала существующих оперативно проводится их оценка на оценочных комитетах», – отметил Дмитрий Городецкий.

В 2019 году ЕВРАЗ запустил процесс грейдирования на предприятиях. Методику для оценки в этот раз разрабатывали совместно с компаний Korn Ferry (быв. Hay Group). При этом грейдирование не происходит в кабинетах HR-служб, процесс реализуется с привлечением производственных руководителей, обученных методологии. В компании уже более ста человек детально понимают, как работает система, и постоянно участвуют в оценочных комитетах разного уровня. «При внедрении новой системы оплаты на базе грейдинга мы отказываемся от ЕТКС (единый тарифно-квалификационный справочник. – Ред.), уходим от всех надбавок, доплат. Конечно, требовалось объяснить это работникам. Мы проводили очень много коммуникаций, в том числе с привлечением профсоюза. Это важный момент при переходе на новую систему оплаты труда», – считает эксперт.

На третьем, завершающем, этапе производится сравнение с рынком заработных плат (достаточно часто по референтным группам), моделируются диапазоны фиксированной части вознаграждения для каждого грейда, формируются принципы изменения окладов в рамках грейда, разрабатывается и утверждается Положение о грейдах.

Самое сложное в переходе на грейды, как замечают эксперты, – гармонизация заработных плат с нормативным значением по грейду. «Разрыв трагичен в обе стороны, – замечает Даниил Мартыненко. – Если грейдовая сетка подразумевает зарплаты выше, чем текущая система, это приводит к довольно существенному росту ФОТ, который должен обеспечиваться за счёт прибыли компании. В этом случае обычно предпочитают ступенчатый переход на грейды, например связав это с индексацией. Обратная ситуация, когда человек получает больше, чем ему положено по грейду. Сокращение его зарплаты практически неминуемо приводит к его увольнению. Как правило, со значимым количеством людей, которые получают выше грейда, компания не готова раставаться. Тогда организация вынуждена делать многолетний переход к системе грейдов, дотягивая вилку грейдов до зарплат этих людей».

В целом весь процесс разработки и внедрения системы грейдов может занять от трёх месяцев до нескольких лет. К примеру, в ЕВРАЗе для перехода на новую систему оплаты труда на базе грейдов в металлургическом секторе потребовалось два года. «В 2019–2020 годах был реализован пилот, который охватил больше 20% численности металлургической части – это около 14 тыс. человек. Эти пилотные подразделения с сентября-октября 2020 года полностью переходят на новую систему оплаты труда. Для всех остальных переход совершится в январе 2021 года», – уточняет Дмитрий Городецкий.

Алёна Ефремова отмечает, что срок, необходимый для внедрения грейдов, зависит от многих факторов, в частности от численности, упорядоченности оргструктуры, уровня сопротивления руководителей и сотрудников, а также от того, привлекаются внешние консультанты или проект реализуется силами внутренней рабочей группы. «В Московском кредитном банке мы не так давно запустили проект по разработке системы грейдов, находимся сейчас на втором этапе проекта, окончание планируется в январе 2021 года».

В ОАО «РЖД» рассчитывают презентовать руководству компании проект новой системы оплаты труда на базе грейдов к ноябрю 2021 года. Предварительно проект должен получить положительный отзыв отраслевого профсоюза. Конкретные сроки введения новой корпоративной системы оплаты труда будут зависеть от возможности компании изыскать необходимые для этого дополнительные средства.

Мария Абдримова