Метод Хея

Основной тренд развития систем оплаты труда в мире – внедрение грейдов. Эту методику ранжирования должностей в зависимости от их ценности для организации в середине XIX века предложил основатель консалтинговой компании Hay Group Эдвард Хей. При грейдировании каждая позиция – от топ-менеджера до линейного работника – оценивается с точки зрения роли в бизнесе, объёма функционала и уровня ответственности. В зависимости от грейда устанавливается размер заработной платы.

О перспективах внедрения системы грейдов в РЖД, а также о новой мотивационной модели рассказал начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» Владимир Никитин.

– Многие крупные российские компании, например «Норникель» и «Северсталь», отказались от тарифной системы оплаты труда и перешли к грейдам. В чём преимущество этого метода для бизнеса? Рассматривают ли в РЖД переход на грейды?
– Задача по привлечению кадров и поддержанию стабильности кадрового потенциала в последнее время становится всё более актуальной. Усиление конкуренции работодателей за квалифицированный персонал, снижение конкурентоспособности уровня вознаграждения в ОАО «РЖД» относительно рынка при превышении роста производительности труда – это причины, побудившие нас взяться за пересмотр системы оплаты труда.
В настоящее время мы проводим исследовательскую работу с консультантами из компании «Эрнст энд Янг» по формированию системы оплаты труда руководителей, специалистов и служащих на основе грейдов и применению её в ОАО «РЖД».
В чём суть системы грейдов? Это группировка должностей по принципу их относительной значимости для компании через единый набор критериев. Применение грейдов позволяет установить единую шкалу вознаграждения и единый подход к регулированию уровня вознаграждения.
Кроме того, создаётся платформа для развития других систем в области управления персоналом, которая будет задавать единые принципы и подходы, учитывая при этом особенности и потребности каждого уровня должностей.
Перечислю лишь некоторые из таких систем: это подбор персонала, его обучение и развитие, построение модели компетенций, оценка и карьерное планирование, управление эффективностью.
Анализ рыночной практики применения системы грейдов в крупных компаниях показал эффективность её использования при построении системы оплаты труда.
Для внедрения системы грейдов в ОАО «РЖД» в текущем году будет проведена работа по оценке каждой должности и каждого работника, занимающего конкретную должность.

– Каких результатов ждёте от внедрения системы грейдов?
– Во-первых, это повышение управляемости системы оплаты труда и возможность встраивания специфических должностей в единую систему на базе имеющихся рыночных ориентиров. Во-вторых, повышение прозрачности и конкурентоспособности системы оплаты труда, возможность удерживать ценных сотрудников и обеспечивать их карьерный рост. И наконец, в-третьих, появляется возможность гибкого реагирования системы оплаты труда для решения задач компании и привлечения трудовых ресурсов в регионы развития железных дорог.

– В области мотивации труда тоже происходят изменения. Опытную эксплуатацию проходит Мотивационная модель корпоративной системы премирования (АС КСПР). Как работает эта модель и для чего она нужна?
– Компания большое внимания уделяет системе материальной мотивации труда персонала и придерживается основных базовых принципов: это, в частности, сбалансированность системы мотивации, связь показателей премирования со стратегией компании, зависимость степени ответственности от статуса должностной позиции, соблюдение принципа единства полномочий и ответственности, сочетание материальной и нематериальной мотивации.
Чтобы объективно оценить применение системы материальной мотивации работников филиалов, а также обеспечить точный учёт и анализ большого количества показателей премирования – в компании их более 7 тыс., в департаменте был разработан отчёт «Мотивационная модель ОАО «РЖД».
Мотивационная модель состоит из четырёх модулей. Первый модуль – премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности (текущее премирование), второй – производственные упущения, которые применяются для снижения премии, третий модуль – дополнительное премирование, четвёртый – единовременные поощрения и вознаграждения. Сформированная мотивационная модель позволит гибко настраивать систему материальной мотивации труда работников с учётом меняющихся производственных и финансово-экономических задач филиалов.
Уже сегодня мотивационная модель позволяет решить целый ряд рутинных задач, а именно: провести анализ применения индивидуальных показателей премирования работников; унифицировать показатели премирования; оценить степень выполнения ключевых и индивидуальных показателей для дальнейшего совершенствования системы материальной мотивации, увязать все показатели премирования с ключевыми показателями деятельности.
Мы можем ответить на вопрос, сколько компания направляет средств для премирования работников при выполнение таких, например, показателей, как «Снижение (отсутствие) отказов технических средств» или «Выполнение плана погрузки грузов». Узнать, каким именно работникам установлен тот или иной показатель премирования в разрезе уровней управления, должностей и профессий.
Реализация мотивационной модели в дальнейшем позволит оценить не только расходы, направленные на материальную мотивацию труда, но и реальное влияние определённых должностей и профессий работников на достижение тех или иных ключевых показателей деятельности филиалов, декомпозированных в систему премирования. Для этой работы мы планируем автоматизировать все расчёты путём интеграции данных по выполнению показателей премирования из различных автоматизированных систем (цифровых платформ), что позволит увязать систему премирования с производственными системами.
На финальном этапе реализации мотивационной модели планируется создание интеллектуальной системы анализа и прогнозирования материальной мотивации труда компании.

– Каких приоритетных направлений придерживаются специалисты по труду в части развития системы мотивации? Планируется ли разрабатывать новые мотивационные инструменты?
– Кроме выстраивания эффективной системы текущего премирования, департамент уделяет особое внимание внедрению мотивационных инструментов на стыке хозяйств, то есть там, где особенно важно обеспечить эффект синергии, нацеленный на единый результат и реализацию взаимных обязательств по выполнению общей задачи.
Так, например, утверждены единые сквозные показатели текущего премирования для диспетчерского персонала и оперативных работников подразделений Центральной дирекции инфраструктуры, Центральной дирекции управления движением и Дирекции тяги, расположенных в границах Восточного полигона.
Планируя свою работу, особое внимание мы обращаем на развитие целевых или адресных форм мотивации труда. Адресные формы мотивации труда (дополнительное премирование) нацелены на решение среднесрочных и долгосрочных задач компании по таким важнейшим направлениям, как обеспечение безопасности, повышение эффективности и качества, закрепление персонала.
В настоящее время мы подвязываем все показатели премирования и производственные упущения к ключевым показателям деятельности филиалов и компании, что позволит проводить факторный анализ влияния используемых показателей премирования на ключевые показатели деятельности.
В дальнейшем планируется разработать новые механизмы адресной мотивации труда, которые позволят увеличить доходы компании, например, для диспетчерского персонала за проведение коммерческого поезда по диспетчерскому участку в установленный договором срок.

Беседовала Мария Абдримова


Понятие «грейд» произошло от английского grade, что в переводе означает «сортировать, оценивать, упорядочивать». Основной принцип грейдинга – выстраивание иерархии должностей в соответствии с их ценностью для компании. Наиболее популярный метод оценки – факторно-балльный. В этом случае определяется единый комплекс измеримых показателей для сопоставления позиций по всем уровням и направлениям бизнеса. К примеру, согласно классической методологии Hay Group, известной как направляющие таблицы Хея, выделяются три группы факторов:
– знания и умения (оцениваются профессиональные знания, управленческие умения и навыки коммуникации);
– решение проблем (даётся характеристика тому, какие вопросы решаются на конкретной позиции);
– ответственность (выявляется влияние на конечный результат, области контроля и полномочия).
Есть разные вариации этой методики, но, как правило, все они предполагают оценку значимости конкретной должности с точки зрения того, приносит ли она деньги компании, какой функционал выполняет, какую роль играет в процессе принятия решений и какова степень ответственности на этой позиции. Также принимаются во внимание требования к должности – если для работы на данной позиции нужны специфические знания, специальное образование или опыт работы, то она априори является более сложной и значимой для компании.
В результате одна и та же должность, особенно если она руководящая, в разных подразделениях компании может относиться к разным грейдам, потому что роль в бизнесе этих подразделений будет разная. Так, у начальника профильного актива будет более высокий грейд, чем у непрофильного. Для должностей из одного грейда, равнозначного для компании, устанавливается одинаковый диапазон базового вознаграждения. Как поясняют консалтеры, это помогает определить объективный оклад для специфических специальностей, не имеющих аналогов на рынке труда, к примеру специалиста по ядерной безопасности для атомной отрасли или железнодорожных профессий. При этом в зависимости от квалификации и опыта сотрудника ему могут устанавливаться разные профессиональные статусы внутри грейда, которые будут влиять на оплату его труда.
С системой грейдов может быть увязана мотивация – целевой размер премии, критерии и периодичность премирования, льготы, а также организационная структура компании.
В России система грейдов впервые была введена в компании DHL в 1984 году. В настоящее время её используют «Роснефть», Сбербанк, «Лукойл», «Росатом», «Норильский никель» и «Северсталь».