Команда мечты

Команда должна действовать эффективно – это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать её – задача менеджеров и управленцев. О том, как грамотно организовать командную работу, «Пульт управления» побеседовал с основателем консалтинговой компании «Взлёт», бизнес-консультантом по вопросам бизнес-процессов, продаж, мотивации и обучения персонала Екатериной Жеребиной.

– Командная работа имеет множество плюсов как для компании, так и для личного роста и развития каждого сотрудника. С чего следует начинать руководителю на этапе формировании команды?
– При формировании команды руководитель в первую очередь должен ориентироваться на задачи. В качестве примера можно взять создание отдела продаж с нуля. Чаще всего руководитель понимает: если он наберёт в команду одних новичков, то результативные продажи начнутся не раньше, чем через пару месяцев при должном обучении всех сотрудников. В связи с этим грамотный менеджер возьмёт в команду людей с опытом в отрасли и умением передавать этот опыт новичкам. Он построит процесс практико-ориентируемых продаж через связку «профи – новичок».
На психологические портреты кандидатов управленец тоже должен обратить внимание, так как нужно сохранять баланс между интровертами и экстравертами. Интроверты выполняют всё точно и в срок, без лишних слов и эмоций. В свою очередь, экстраверты очень коммуникабельны и заряжают энергией всю команду.
Важный фактор – предыдущие места работы соискателя. Следует внимательно провести собеседование и понять сильные и слабые стороны сотрудника, выяснить, какие у него ценности, что его мотивирует, как он предпочитает отдыхать и что ценит в работе. Чем больше руководитель узнает о человеке на этапе подбора команды, тем меньше вероятность, что тот не впишется в группу. В моей практике был случай, когда подобрали команду и прежде, чем мы их выпустили в проект, отправили на сплав по горной реке. Это было целое приключение для ребят. Но и результативность от их слаженной работы в проекте впоследствии была поразительной.

– Высокопрофессиональные люди нередко любят работать самостоятельно. Как их собрать в эффективную команду?
– У всех членов команды должна быть индивидуальная задача, но одна амбициозная цель. Тогда они будут понимать, что опыт и знания каждого нужны для достижения общей цели. Важно проводить неформальные встречи по какой-то узкой, но интересующей всех теме, где сотрудники смогут коммуницировать вне рабочей обстановки.
Однажды мы направили специалистов конструкторского бюро (занимаются разработкой упаковочной продукции) на курсы по цветотехнике в Академию дизайна. Там они занимались по четыре часа (с перерывами на кофе-брейк) каждый четверг в течение трёх месяцев. Это позволило сплотить людей в команду единомышленников, в последующих разработках они участвовали как единый слаженный механизм – каждый вносил свою идею, её совместно рассматривали и совместно реализовывали. По данной теме я порекомендую две отличные книги: Лоуренс Леви «PIXAR перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь» и Дэвид Робертсон, Билл Брин «LEGO – как компания переписала правила инноваций и завоевала мировую индустрию игрушек».

– В каждом коллективе существует определённая служебная иерархия. Нужно ли её выстраивать в проектной команде?
– Как правило, всё зависит от сроков проекта и зоны ответственности. К примеру, есть два проекта – проведение районного фестиваля цветов и зимних Олимпийских игр. В первом случае проект рассчитан на месяц, зона ответственности – район города. Исполнителями здесь будут 10–12 человек, и, скорее всего, иерархия в команде выстроится сама собой или вовсе будет отсутствовать. Работа над вторым проектом будет проходить в течение четырёх-пяти лет, и зона ответственности – весь мир. Здесь с самого начала понадобится вертикально-горизонтальная иерархия с кругом ответственных руководителей на весь период работы.
Покупка автобуса для перевозки сотрудников – тоже проект. Но его реализация будет отличаться в компаниях малого и крупного бизнеса. Так, владелец небольшого предприятия сам или совместно с руководителем транспортного отдела выберет марку автобуса, учитывая безопасность средства и цену. На их решение может повлиять финансист, который выскажется за экономию бюджета. В крупной компании траектория покупки автотранспортного средства выглядит совсем иной – там будет значительно больше лиц, принимающих решения в разных иерархиях.
В некоторых ситуациях иерархия возникает стихийно. Как правило, это относится к неформальным, внерабочим ситуациям. Например, при организации новогоднего корпоратива появляется энергичный инициатор, и он на протяжении месяца является драйвером, а все остальные автоматически подчиняются ему.

– Каждый ли руководитель способен возглавить проектную команду?
– На мой взгляд, не каждый. В первую очередь это связано с тем, что руководитель проектной команды постоянно работает в условиях неопределённости. Он должен быстро принимать решения, оперативно подбирать и менять сотрудников. Также такой управленец должен уметь решать поставленные задачи в условиях ограниченных ресурсов, иметь высокий уровень стрессоустойчивости, лидерские качества и развитый эмоциональный интеллект. Одним словом, он должен быть человеком-оркестром. Но, как показывает практика, таких руководителей не очень много. Поэтому на управление проектными командами важно ставить людей с высокоразвитой эмпатией и умением работать в режиме многозадачности.

– Должен ли руководитель команды привлекать к принятию решений её членов?
– В современных динамично развивающихся компаниях вся команда во главе с руководителем должна участвовать в принятии решений. Именно общность задачи и желание достигнуть поставленной цели мотивируют всю команду на успех. Руководитель выстраивает работу таким образом, чтобы каждый сотрудник чувствовал и понимал свою значимость. Он поощряет индивидуальные качества каждого подчинённого и развивает его сильные стороны. Такой подход способствует достижению выдающихся результатов. А главное, и сам руководитель постоянно развивается в коммуникации с сильными и эффективными сотрудниками. Он понимает, что такой команде постоянно надо соответствовать и не отставать от уровня компетенций её членов.

– Чем измеряется эффективность командной работы?
– Измерения эффективности команды – это сроки достижения поставленных задач и затраченные на это ресурсы. Если мы говорим, что команда должна провести фестиваль с 1 по 10 августа с бюджетом в 1 млн руб. и она справилась с этой задачей, причём уложилась в бюджет 700 тыс. руб., то точно можно говорить о её эффективности. Если речь идёт об отделах продаж, то здесь главный показатель эффективности – выполнение ежемесячных и годовых планов с ожидаемой рентабельностью. Важно учитывать направление работы команды, сроки, ресурсы и, конечно, задачи. Исходя из них, формируются инструменты и методы оценки эффективности.

– Как правильно организовать работу команды, чтобы она показывала высокие результаты?
– В первую очередь все члены команды должны понимать задачи, стоящие перед каждым. Второе – вся команда должна быть сплочена вокруг общей цели и мотивирована на высокие достижения. На протяжении всей работы (не важно, над долгосрочным или краткосрочным проектом) руководитель должен регулярно проводить как индивидуальные беседы, так и общие мозговые штурмы, чтобы постоянно поддерживать энергию и мотивацию в каждом сотруднике.
Третье – это постоянное поощрение и устная благодарность участникам команды на разных этапах выполнения проекта. Как показывают исследования мировой практики, именно слова признательности от руководителя больше всего мотивируют сотрудников. Очень важно использовать этот малобюджетный инструмент в компаниях любого уровня. Это точно позволяет достигать выдающихся результатов, а главное, понимать, что думают работники о проекте и компании в целом. Не менее важный фактор мотивации – это реалистичные сроки достижения поставленных задач. Часто можно наблюдать, что команде сокращают сроки уже после запуска проекта или в разы увеличивают планы продаж. Это серьёзно демотивирует людей.
Важный фактор – комфортная рабочая среда (удобно оборудованные рабочие места, современные технические средства, зона отдыха и приёма пищи). Рекомендую сделать витаминные дни, когда всем сотрудникам раздаются фрукты, орехи, соки. Полезно проводить регулярные спортивные соревнования, они объединяют команду и снимают напряжения в работе. Полезно время от времени посещать неформальные мероприятия – концерты или арт-выставки.
Ещё один очень важный момент – личные проблемы работников. Руководитель должен знать, как живут сотрудники вне работы. Порой даже незначительные знаки поддержки человека в жизненных ситуациях очень серьёзно его мотивируют и повышают лояльность к работе и компании.

– Каким должен быть оптимальный психологический климат для командной работы?
– Безусловно, должна быть дружественная атмосфера. Очень важно, чтобы вся команда работала как один слаженный механизм, синхронно в одном темпе двигалась к поставленным целям. Постоянные дедлайны и форс-мажорные ситуации приводят к стрессу и выгоранию, что сказывается на проекте в целом и приводит к провалу. Поэтому нужно постараться их минимизировать.

– Оказывают ли влияние межличностные отношения внутри коллектива на его производительность?
– Конечно. Конфликтные ситуации между членами команды тормозят процесс движения к выдающимся результатам. Рабочая дружественная обстановка, напротив, приводит к ускоренному достижению поставленных целей. Если команда подобрана из людей с общими ценностями и мировоззрением, им легче сплотиться и работать на результат. Важно учитывать и гендерный состав. Моя практика показывает, что сбалансированными командами по гендерной принадлежности являются те, где поровну мужчин и женщин. В результате процесс работы идёт более комфортно и бесконфликтно.

– Бывает, что здоровая конкуренция в коллективе приводит к наилучшему результату в работе. В проектной команде участники должны конкурировать или сотрудничать?
– Честная соревновательная конкуренция в коллективе действительно способствует улучшению результатов, так как за лидерами часто подтягиваются все сотрудники. Отстающим никто не хочет быть. Но вот в проектной работе важно сотрудничество, так как результат проекта в равной степени зависит от каждого участника. И тут конкуренция и соревнования не нужны. Должна быть выстроена работа по принципу «один за всех, все за одного». Это способствует развитию каждого участника как в индивидуальном плане, так и в самой команде.

– Пандемия коронавируса внесла свои коррективы в рабочий процесс – многие предприятия перешли на дистанционный режим работы. Удалённая работа оставляет отпечаток не только на продуктивности, но и влияет на психику людей. Как руководителю поддерживать команду на «удалёнке» и при выходе в офис?
– Zoom-конференции с активным модератором показывают отличную динамику по сплочению коллектива. Но важно делать и эмоциональные знаки внимания сотрудникам. Например, можно послать каждому сувенир с логотипом компании, футболку с мотивирующей надписью «Мы команда – только вперёд» или собрать «витаминную корзину». Можно устроить конкурс, кто вкуснее печёт, когда каждый из команды что-то готовит и отправляет коробочку с выпечкой коллегам.
Один из моих клиентов выбрал книгу для чтения, и каждый день по 20 минут сотрудники читали её в Zoom по очереди. Потом запустили волну «подари любимую книгу напарнику». Все эти коллективно-творческие дела объединяют сотрудников как в офлайне, так и в онлайне.
Я бы также порекомендовала руководителям прочесть две книги Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников. Прививка от жёсткого менеджмента» и «Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания». Обе описывают инструменты и методы по сплочению команд.

Беседовала Юлия Антич