Стратегия выживания

По данным международной консалтинговой компании McKinsey & Company, в I квартале 2020 года предприятия потеряли до 75% своих доходов из-за распространения новой коронавирусной инфекции. В России, согласно ежегодному докладу бизнес-омбудсмена Бориса Титова, пандемия COVID-19 затронула порядка 4,17 млн компаний и ИП (67% от общего числа предпринимателей). В этих условиях, чтобы сохранить предприятие на плаву, а в идеале – обеспечить его устойчивую и безубыточную работу, менеджеры применяют различные управленческие стратегии. «Пульт управления» побеседовал с директором научно-образовательного центра устойчивого развития Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Сергеем Семёновым и выяснил, на чём основывается антикризисное управление.

– Кризис в компании может быть спровоцирован различными факторами, в том числе внешними, которые не поддаются прямому контролю менеджмента. Таким фактором стала, в частности, пандемия COVID-19. Как снизить потери и обеспечить стабильную работу производства в условиях высокой волатильности внешней среды?
– На этот вопрос можно дать два принципиально отличающихся ответа. В условиях высокой волатильности внешней среды возможно обеспечить стабильность (условно) при высокой адаптивности, или так называемой динамической адекватности среде функционирования. Образный пример: флюгер. То есть надо поворачиваться туда, куда дует ветер. Чем легче флюгер вертится на своём шарнире, тем меньше шансов, что его сдует сильный порыв. Обеспечить динамическую адекватность непросто. Нужно быть готовым быстро изменить свою деятельность, персонал, технологии, используемые ресурсы, партнёров, маневрировать финансами. Все ваши планы должны быть короткими, позволяя легко их менять. Всё это обеспечит стабильность, правда, специфическую: постоянство изменений и готовность к изменениям могут дать стратегическую устойчивость.
Второе решение радикально отличается от первого. Вы можете сформировать такие механизмы работы, взаимоотношения с партнёрами, инвестиции, иметь такие кадры, которые позволят вам быть не флюгером и не мелкой юркой лодочкой, маневрирующей среди бурных волн и порывов ветра, но крейсером, который может позволить себе держать выбранный курс. Можно быть флюгером на башне крепости и обладать живучестью, а можно быть самой крепостью и обладать живучестью и устойчивостью. Для второго варианта потребуется очень важное условие: должна быть уверенность, что ваш курс верный, а все колебания внешней среды временные и проходящие. Это требует очень серьёзной аналитической и прогностической поддержки. По большому счёту, будущее строят «крепости» и «крейсеры», а не «флюгеры».
Второй путь подходит только для более сильных и уверенных в себе ещё и потому, что, как учит теория систем, не бывает правильных стратегий, бывает выбранная и исполняемая. А «мелкие лодочки» всегда будут стараться прижаться к «крейсеру» и идти под его прикрытием. Можно привести аналог с инвестиционной деятельностью: вы можете настроить инвестиционного «робота» на определённые критерии принятия выгодных решений, вы не подталкиваете рынок к тому, что хотите, но «строитесь» под него сами, зарабатывая на быстрых и локально правильных решениях. Вы можете инвестировать «в длинную», не реагируя на конъюнктурные спады ситуации, руководствуясь вашими представлениями о будущем. Очевидно, что в этих вариантах у вас разное отношение и к деньгам, и к партнёрам. Но оба варианта позволяют получать прибыль на плановом горизонте и, соответственно, достигать стратегической цели.

– Что необходимо внедрять уже сейчас, чтобы стать растущей компанией на фоне глобальной депрессии?
– Для быстрой адаптации к изменениям первым требованием всегда является готовность компании изменяться, и только потом учитываются факторы и условия, которые придётся для этого задействовать. Готовность изменяться – это не про ресурсы, это про людей. А значит, в первую очередь система управления и во вторую очередь кадры, то есть система исполнения. Естественно, следующими пунктами будут остальные особенности бизнес-процессов (их доступность, адаптивность используемых ресурсов, особенности и лояльность рынка сбыта, возможности инфраструктурного регулирования процессов и контроля взаимодействия между подразделениями и внешней средой, доступность своевременной и качественной информации об изменениях внешней среды, отсутствие «длинных» обязательств и ряд других факторов).
Депрессия не может быть у всех. Те, кто не могут делать то, что хотят, формируют спрос вынужденными для них действиями. Цинично и утрированно, но если вокруг много голодных и государство организует их питание на улице, то тот, кто участвует в его организации, будет и при работе, и при еде. Или другой пример: когда туризм недоступен как отдых и развлечение, можно отдыхать и развлекаться играми, фильмами и шоу в Интернете. И так далее. Важно искать узкий привлекательный сегмент в более широком и депрессивном сегменте с тем же названием. Так как ёмкость узких сегментов очевидно меньше, то и попадут в них только самые шустрые. Альтернатива сегментации – стратегическое изменение рода деятельности, переход в сектор, менее подверженный кризису или с лучше прогнозируемыми условиями.

– На что опереться и рассчитывать руководителю в кризисных ситуациях? Поделитесь действенными моделями поведения, а также методами снижения рисков ошибок в условиях возникновения нештатной ситуации.
– В кризисных ситуациях руководитель может рассчитывать в первую очередь на свою уверенность в правильности принимаемых решений и на поддержку ключевых специалистов организации. Если экипаж и пассажиры будут сомневаться в компетентности капитана, могут начаться паника и бунт, последствия которых будут страшнее, чем ущерб от самой кризисной ситуации.
Известен случай, когда эскадрилья военных самолётов США должна была группой осуществить учебный полёт и приземлиться на одном из островов в Атлантике. Пасмурная погода ограничила возможность ориентации по солнцу и вынудила лететь по приборам. Недостаточная видимость потребовала большей точности соблюдения курса. Заместитель командира на другом самолёте имел технические проблемы со своими приборами и вслух высказал сомнения в правильности курса. В результате обсуждения командир согласился на изменения, а когда истекло время прибытия к нужному острову, изменил курс ещё раз, потом ещё раз. Часть лётчиков посчитали изменения неверными и стали делать иные манёвры. Всё это сопровождалось публичными обсуждениями. Потом над океаном закончилось топливо. Не выжил никто. С точки зрения снижения рисков ошибок в нештатных ситуациях лучшее спасение – грамотность и компетентность. Если не хватает своих, надо обращаться за помощью.

– Помогает ли стратегическое планирование и прогнозирование подготовиться к кризису и выйти из него с наименьшими потерями?
– На этот вопрос ответ неоднозначный. Глупо придерживаться стратегии, которая была правильной в другой факторной среде. Если изменились принципиальные условия, то продолжать использовать ресурсы для достижения уже невозможных целей неадекватно. Не менее глупо шарахаться в своих решениях из-за малейших изменений и проявлений внешней среды. Для того и нужно стратегическое планирование, чтобы убедиться, что на выбранном горизонте планирования достижение поставленной системы целей возможно, и анализ показывает, что никакие локальные флуктуации не помешают достижению цели. Если появились факторы, которые не учитывались ранее, они требуют оценки с точки зрения стратегического влияния. Если их влияние столь велико, что исключает достижение цели, тогда, увы, придётся переделывать стратегию под новую, максимально использующую уже задействованные ресурсы. Очевидно, что качественная работа с прогнозами, а значит, качественное использование знаний и компетенций привлекаемых специалистов позволяет учесть не только большее количество факторов влияния, но и не всегда очевидные межфакторные связи.

– Можно ли разработать стратегическую программу антикризисного управления?
– Я бы ответил так: нельзя сделать стратегическую программу антикризисного управления, но можно и нужно закладывать в свои стратегические программы антикризисные меры, ресурсы, организационные решения. Почти всегда можно дать экспертную оценку вероятности наступления тех или иных событий, потому что крайне редко происходит что-то совсем уже невероятное. А с учётом вероятности событий и их влияния на достижение стратегической цели можно предусмотреть, а порой и сформировать шаблоны решений. Наличие шаблона решения на случай «если = а» позволяет неожиданное трактовать как почти плановое, значит, быстро и без паники приступать к полезным действиям. Да, антикризисные шаблоны, включённые в стратегические планы, – это всегда дополнительные издержки, но они могут оказаться той самой дорогой и редко используемой спасательной шлюпкой на «Титанике».
Предназначение антикризисного управления – максимально полезно использовать существующие или потенциально доступные ресурсы, чтобы восстановить прежнее состояние дел. Если вы переделываете существующее в нечто новое, это называют реструктуризацией, стратегическими изменениями и чем угодно ещё. Не любая реакция на кризис является антикризисным управлением. Если в результате чрезвычайной ситуации повреждён ваш автомобиль, то всё, что необходимо для его ремонта, и будет вашим антикризисным управлением. А сдача его в металлолом – нет.
Те, кто пытался заниматься форсайтом, то есть долгосрочным прогнозированием и выработкой решений на основе таких прогнозов, наверняка обратили внимание, каким хаотичным и малопредсказуемым выглядит будущее на стадии генерации возможных изменений. Утрируя, можно сказать, что на этой стадии будущее выглядит как практически гарантированный шторм и катастрофа, если туда приплыть на нашем корабле «Сегодняшний день». Что касается способов прогнозирования, то единственная возможность сделать прогноз – это тщательно проанализировать текущую ситуацию и тенденции в ней, учесть факторные и межфакторные влияния и предусмотреть возможность использования «попутного ветра», минимизируя влияние нежелательных факторов. Любой прогноз – это субъективная экспертная оценка, возможные недостатки которой в большей или меньшей степени компенсируются работой над полученной от экспертов информацией.
Можно обратиться к сценарному планированию. Его преимущества несомненны, потому что формируют готовность (ментальную, организационную, ресурсную) и руководителя, и специалистов к различным вариантам развития событий. Особенно важно, что, признав и отработав тот или иной сценарий, все заранее соглашаются с действиями, которые планируется предпринять. То есть отторжение действий по сценариям минимально. Недостаток, по сути, один – реальность может отличаться от ваших предположений. Но даже в этом случае готовность действовать по сценариям может помочь как интегрирующая и координирующая сила.

– Кто должен заниматься антикризисным прогнозированием?
– Можно ответить, что главным антикризисным прогнозистом должен быть сам руководитель. Но это в значительной мере лукавство. Руководитель не только пользуется информацией, но и её интерпретацией, сделанной функциональными специалистами. Руководитель может думать про себя что угодно, но его компетентность в отдельных функционально специализированных видах деятельности не просто меньше, а зачастую на порядки ниже, чем у профильных специалистов. Всё его мнение о своей грамотности зачастую базируется на информации, полученной от подчинённых.
Кризис не может быть вообще, он всегда «функционально специализирован». А значит, лучше, если им займутся профильные специалисты при всемерной поддержке руководителя – ведь мало кому в голову придёт считать себя компетентным в восстановлении компьютерной сети только на том основании, что он директор крупной металлургической компании.

Беседовала Юлия Антич