Взвесить всё

В динамично меняющихся экономических реалиях организациям особенно важно нормировать труд своих работников. В современном менеджменте это один из базовых инструментов, поскольку он позволяет руководителю установить оптимальную численность штата и наиболее сбалансированно выстроить рабочий процесс, равномерно распределив обязанности в коллективе.

Инструменты нормирования труда давно и успешно применяются в производственном блоке ОАО «РЖД» для выявления и исключения необоснованных потерь. Теперь мы приступаем к оценке бизнес-процессов: проанализировав их с точки зрения рациональности использования трудовых ресурсов, компания получит объективные данные для принятия управленческих решений.

Эксперимент по нормированию труда интеллектуальных работников в ОАО «РЖД» стартовал в 2019 году. Сегодня мы готовы подвести его первые итоги.


От теории к практике

В декабре 2019 года заместитель генерального директора ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов утвердил «Методические рекомендации по оценке баланса рабочего времени с учётом применения процессного подхода». Это полноценное руководство к действию, которое содержит пошаговую инструкцию по оценке трудозатрат работников интеллектуального труда – административно-управленческого персонала и всех сотрудников непроизводственного блока разных должностей и специальностей, выполняющих аналитические функции.

В рекомендациях содержатся подробное описание методики оценки трудозатрат, необходимые для этого инструменты и корректирующие коэффициенты для получения достоверных результатов.

В документе особо обговаривается, что оценка баланса рабочего времени интеллектуальных сотрудников допускается только после завершения формирования процессной модели по принципу «как должно быть», причём для нормирования требуется достаточно высокая детализация с выделением подпроцессов, чтобы оценить объём работы и вклад в общий результат всех специалистов подразделения.

Первыми проект по нормированию труда интеллектуальных работников реализовали в Департаменте корпоративного имущества ОАО «РЖД». Эксперимент проводился в службах управления имуществом (НРИ) на Октябрьской и Красноярской железных дорогах. Специалисты НРИ на этих полигонах стали базовыми экспертами. На основе данных, полученных на этих площадках, впоследствии были определены трудозатраты по всем бизнес-процессам для всех НРИ. Такая практика допустима, если бизнес-процесс является типовым.

Несколько слов об организационных моментах. Отправной точкой, а в дальнейшем и чётким ориентиром в нашей работе стал план с определением сроков исполнения и ответственных исполнителей. Когда он был готов, для работы над проектом была сформирована специальная кроссфункциональная agile-команда, в неё вошли представители Департамента корпоративного имущества, Центра организации труда и проектирования экономических нормативов и эксперты на местах – руководители и специалисты Октябрьской и Красноярской служб управления имуществом.

Расчёт трудозатрат интеллектуальных работников проводился путём экспертных оценок, которые потом подтверждались контрольными замерами. Важную роль здесь сыграли представители НРИ, которые активно включились в работу. Их задачей как экспертов было определить время, которое требуется на выполнение каждой рабочей операции и трудовой функции.

Одна ремарка: в соответствии с нашими рекомендациями в качестве экспертов могут выступать руководители подразделений или опытные специалисты, в этом случае они заполняют опросные листы по всему процессу с учётом функций всех исполнителей. Возможно также по усмотрению руководителя привлекать к экспертной работе всех сотрудников подразделения, тогда каждый из них заполняет опросные листы по всем процессам, в которых участвует, и только по операциям, которые сам выполняет.

При этом консолидация и проверка информации возлагается на руководителя подразделения.

Есть способы повышения качества экспертных оценок. Так, рекомендуется опрашивать нескольких экспертов независимо друг от друга и рассчитать по каждому виду работ среднее значение по оценкам всех экспертов, а для более точных результатов – уточнять, из каких этапов состоит операция и какое время занимает каждый этап.

Отмечу грамотный и взвешенный подход руководителей НРИ на местах: за короткий срок проделан значительный объём работы, что позволило получить максимально достоверные результаты.

Тем не менее даже профессиональная экспертная оценка предполагает наличие определённой погрешности. Возможно, например, завышение трудоёмкости работ из-за того, что оценивается общая продолжительность процесса, а не чистое время выполнения операции исполнителем. Поэтому полученные результаты обязательно должны подтверждаться контрольными замерами.

При анализе бизнес-процесса «Управление недвижимым имуществом» в НРИ результаты экспертных оценок подтверждались контрольными хронометражными наблюдениями с выездом экспертов Центра организации труда и проектирования экономических нормативов непосредственно на места проведения работ в службу управления имуществом Октябрьской железной дороги. В результате мы определили объективные трудозатраты на все процессы управления имуществом с учётом среднего количества повторений каждой операции и их вариабельности.

На данный момент работа по оценке баланса рабочего времени в службах управления имуществом завершена, определены трудозатраты по всем бизнес-процессам и определена необходимая численность персонала.


Методом проб и ошибок

Первый практический опыт оценки трудозатрат интеллектуальных работников позволил нам определить, какие этапы обязательно нужно пройти, чтобы получить корректный результат, а также выработать оптимальные пути взаимодействия между всеми участниками процесса.

Расскажу о некоторых трудностях, с которыми мы столкнулись. Во-первых, это вариативность бизнес-процессов. Практически у каждого процесса имелось несколько вариантов развития, что усложняло заполнение опросных листов. Для объективной оценки трудозатрат важно установить всех участников процесса и рассчитать время, которое требуется им на выполнение операций для всех возможных вариантов выполнения.

К слову, помимо этого, также нужно определить затраты рабочего времени, не зависящие от исполнителей, и объём вспомогательных работ.

Вторая и, пожалуй, главная проблема – выбор измерителей для бизнес-процессов и операций. При проведении оценки баланса рабочего времени очень важно установить правильные измерители и источник информации для каждого из них. К примеру, для процесса «Исполнение договоров» правильным измерителем является «действующий договор», а не «заключённый договор» за конкретный период. Объёмные показатели по данным измерителям будут разные, поэтому неправильно подобранный измеритель приведёт к занижению трудозатрат по процессу.

Ещё один пример: для процесса «Составление отчётности по объектам недвижимого имущества в рамках деятельности филиала ОАО «РЖД» измерителем работы является «отчёт». Применение измерителя «объект» в данном процессе могло привести к значительному завышению трудозатрат по данному процессу.

Для сквозного бизнес-процесса, который выполняют несколько структурных подразделений, должен применяться унифицированный измеритель для всех его участников.

Использование неверных измерителей в данный момент – наиболее распространённая ошибка при расчёте. Также нужно учитывать, что один и тот же измеритель работы может иметь различные варианты по сложности (так, например, заявка может быть сложная, средней сложности и низкой сложности), содержанию, назначению, поэтому необходимо установить критерии дифференциации или учесть наличие этого фактора при сборе информации по трудозатратам, оценив доли объёма работ разной сложности для одного измерителя. Некорректно установленный измеритель может повлечь за собой искажение данных: завышение или занижение трудоёмкости процесса или операции.

В процессе мы столкнулись также со сложностями при определении факторов, влияющих на сложность бизнес-процессов, и достоверных источников данных по объёмным показателям. Однако, учитывая, что такая работа проводилась впервые, такой ход событий вполне нормален.


Штатное расписание

Оценка баланса рабочего времени – эффективный управленческий инструмент, который позволяет организации или конкретному подразделению установить оптимальную загрузку в течение рабочего дня, перераспределить обязанности в зависимости от объёмов работ.

С помощью данной методики подразделения ОАО «РЖД» смогут определять необходимую численность работников, исходя из объёмов работы, и находить оптимальное соотношение числа специалистов разных уровней квалификации. Причём, имея полную картину трудозатрат по всем операциям, можно оперативно реагировать на изменения в производственных процессах и прогнозировать, сколько сотрудников потребуется при изменении технологии или объёмов работ.

Это ожидаемые результаты, которые подтвердились пилотным проектом.

На основе данных по трудозатратам службы управления имуществом определили расчётную численность работников, оптимальную для выполнения работ по каждому процессу. Поскольку Стратегией управления недвижимым имуществом холдинга ОАО «РЖД» предусмотрена централизация этих функций на полигонах дорог в профильных службах вне зависимости от балансовой принадлежности объекта, была также установлена расчётная численность штата для выполнения работ по управлению недвижимым имуществом после передачи функций от функциональных филиалов ОАО «РЖД».

Все данные, полученные в результате оценки баланса рабочего времени, предоставлены владельцу процесса – Департаменту корпоративного имущества – для принятия дальнейших управленческих решений.

Добавлю, что увеличение штатной численности необходимо подтверждать оценкой баланса рабочего времени и обязательной экспертизой полученных величин затрат труда Центром организации труда и проектирования экономических нормативов. Только после этого Департамент по организации, оплате и мотивации труда рассмотрит возможность изменения шатной численности.

В I квартале 2020 года в ЦОТЭН поступило много обращений от филиалов ОАО «РЖД» о возможности проведения оценки баланса рабочего времени и оказания методологического сопровождения. Однако не у всех на момент обращения были завершены работы по формированию целевой процессной модели в состоянии «как должно быть», что, как я уже говорила, делает невозможным эту работу.

Следующими труд интеллектуальных работников будут нормировать юридические службы железных дорог, Центр фирменного транспортного обслуживания вместе со своими и территориальными подразделениями. Также этот процесс затронет заместителей начальников (директоров) по развитию, главных инженеров и их заместителей в филиалах.

В ближайшие два года каждый департамент и филиал займётся оценкой баланса рабочего времени сотрудников интеллектуального труда.

Никто лучше самих владельцев процессов не может качественно провести эту работу. Для этого требуется создать сильную команду с хорошим лидером и поставить чёткие цели.

Мария Абдримова


Методические рекомендации по оценке баланса рабочего времени устанавливают пошаговый алгоритм расчёта. На первом этапе формируется целевая задача – определить баланс рабочего времени и численность на выполнение выбранного бизнес-процесса. Эта задача фиксируется в локальном документе владельца процесса. Далее определяются все участники процесса, создаётся рабочая группа, утверждается план работы. На следующих этапах проводится анализ процессной модели, формируются перечни конкретных операций, выбираются измерители по процессу и подпроцессам. После этого начинается непосредственно работа на местах: подготавливаются опросные листы, организуется сбор экспертных оценок, устанавливаются корректирующие коэффициенты. Затем все данные анализируются, систематизируются и математически обрабатываются, после чего полученные результаты сравниваются с информацией из автоматизированных систем или форм статистической отчётности, сопоставляются расчётные и фактические трудозатраты. На финальных этапах процесса вырабатываются корректирующие меры и предложения по повышению эффективности работы.