Выстроить процессы

На заседании Координационного совета начальников железных дорог, состоявшемся 12–13 марта этого года, были рассмотрены результаты выполненных за 2019 год работ по внедрению процессного подхода в управлении и совершенствованию основных сквозных процессов. Подробностями с «Пультом управления» поделился заместитель генерального директора – главный инженер ОАО «РЖД» Сергей Кобзев.

– Вопросы внедрения и развития современных методов управления регулярно поднимаются на ключевых коммуникационных площадках холдинга. Цифровизация, управление рисками, процессный подход. Почему этим темам руководство компании уделяет такое значительное внимание?
– У компании сложная, многоуровневая система управления. В состав холдинга входит множество бизнес-единиц, формирующих свой уникальный продукт, но в целом все вместе они обеспечивают создание общего результата. В отношении деятельности компании действует комплекс норм, требований и обязательств, и, принимая любое решение, их следует учитывать.
Корпоративная культура компании имеет богатую историю, и по большей части ей свойственны определённый консерватизм в подходах и нацеленность на стабильность и постоянство. Мир в целом и транспортные рынки быстро меняются – на это также нужно своевременно реагировать. Поэтому сегодня руководители всё чаще вынуждены сталкиваться с решением новых нетривиальных задач.
В компании работают высококлассные специалисты, которые по опыту знают и понимают, как выстроены и реализуются процессы компании.
Но когда мы погружаемся в детали и задаём себе вопросы из разряда: «Действительно ли выполняются все нужные действия и операции?», «Действительно ли контроль выполнения идёт по правильным точкам?», «Действительно ли мы уверены, что реализуемое действие оптимальным образом повлияет на конечный результат?», оказывается, что одного профессионального знания не всегда достаточно.
Процессный подход – это хороший инструмент, позволяющий двигаться не на ощупь, а однозначно и чётко понимать, как работают элементы нашей сложной системы. Опираясь на построенные процессы, можно планировать, моделировать различные ситуации, оценивать риски, формировать алгоритмы действий по отклонениям, то есть заниматься не «тушением пожаров», а предиктивно реагировать на возможные отклонения процессов от нормального протекания, переводя любую нештатную ситуацию в управляемое русло. Формировать базу знаний по оптимальному управлению компанией.
Изучая опыт других компаний, мы увидели, что у многих оценка качества управления основывается на результатах анализа эффективности деятельности. При этом нередки выводы о том, что активы, материалы, персонал используются неэффективно. Но если погрузиться глубже, то окажется, что все эти показатели установлены в отрыве от сути процесса, его потребностей. То есть планируются и контролируются только сам объём работ и его стоимость, а не то, в каком состоянии после выполнения этих работ окажется актив, насколько будет загружен персонал и какой совокупной ценой будет получен этот результат.
Работая с процессами, важно в результате построить такую систему, чтобы любой процесс был чётким и понятным, включал активы и ресурсы, которые нужны для его реализации. Потом нужно достроить систему контроля по принципу: нет требуемых ресурсов – никогда процесс не выполнится полностью. Всегда нужно понимать, что не сделано, чего не хватает и ключевое – каким при таком положении дел будет продукт процесса.
В целевом состоянии, за счёт цифровизации, система сама должна контролировать как протекание процесса, так и самое главное – качество и характеристики конечного продукта.

– Каковы основные результаты и выводы по итогам проводимой работы?
– Решением правления ОАО «РЖД» в 2018 году была утверждена Карта процессов верхнего уровня, что стало для владельцев процессов стартовой точкой работ по моделированию своих бизнес-процессов.
С этого момента был реализован комплекс мероприятий, позволивших организовать деятельность по описанию процессов в масштабах компании и вовлечь в неё практически все подразделения.
Сформирована нормативная и методологическая база, позволяющая осуществлять описание процессов в автоматизированной системе моделирования бизнес-процессов (далее – АСУ БМ).
Заложенная в основу АСУ БМ методология аналогична той, по которой работают Сбербанк, «Газпром», «Росатом», поскольку она позволяет формировать сложную архитектуру, идентичную структуре управления компании и хранящую всю необходимую информацию в виде «базы знаний», с которой можно работать, проводя предиктивные расчёты или имитационное моделирование. Для анализа маршрутов фактического исполнения бизнес-процессов в крупных компаниях всё чаще применяется технология Process Mining – и этот инструмент нам также доступен.
На регулярной основе проводится обучение сотрудников основам моделирования и анализа бизнес-процессов с использованием очных и дистанционных форм.
Следует отметить, что для успеха замысла крайне важна инициатива подразделений.
Руководители, заинтересованные в росте качества управления и понимающие, как в этом помогает процессный подход, находят дополнительные возможности для проведения обучения своих сотрудников. Так, на Октябрьской и Дальневосточной железных дорогах организовано обучение на базе дорожных технических классов. Кроме того, в данный процесс активно включились отраслевые вузы, соответствующие программы обучения разрабатывают РУТ (МИИТ) и СГУПС.
Очень ценно, что, выстраивая процессы, люди находят в них взаимосвязи и осознают, зачем они делают свою ежедневную работу, – это позволяет более чётко задать критерии качества к собственной деятельности.
Сотрудники наращивают свои компетенции в области бизнес-анализа и становятся более ценными специалистами, а компания благодаря этому усиливается и ускоряется в развитии, например при решении задач по цифровизации деятельности, поскольку в её основе – детальное исследование процессов и поиск ответов на вопросы, что и зачем будет автоматизироваться, как это позволит улучшить процесс и как повлияет на другие процессы.
В рамках блока работ по проектированию процессов осуществляется описание деятельности подразделений ОАО «РЖД» в действующем состоянии (как есть).
Некоторые подразделения, к сожалению, не всегда готовы детально описать свои процессы и построить взаимосвязи с другими процессами, даже если они являются в этом направлении деятельности методологом, заказчиком или стоят в конце цепочки, то есть являются получателем результата. Безусловно, этому находят объяснения: столько лет мы работали и продолжим так дальше. Ссылаются на трудоёмкость и бесполезность моделирования. Кому-то страшно показать незнание, выявить, что процесс реализуется с разрывами, которые устраняются вручную, а проблемы гасятся при непосредственном вмешательстве руководителя в процесс и его «принудительной» корректировке сверху.
И наоборот, активно движутся вперёд подразделения, в которых руководители лично участвуют в разработке процессов, регулярно рассматривают наработки, консультируют участников рабочей группы.
Например, Департамент корпоративного имущества. Там коллеги с заинтересованностью включились в работу: описывают, типизируют и перестраивают свои процессы, в конечном итоге обеспечивают полный цикл в управлении имуществом и повышают уровень удовлетворённости своих внутренних клиентов.
Очень хорошо мы поработали по цепочке снабжения с Центральной дирекцией закупок и снабжения, выстроив взаимосвязи с элементной базой и по всему жизненному циклу, который заканчивается не только поставкой вовремя материала и запчастей для работ, но и продолжается до момента утилизации поставляемых элементов, уже после гарантийного периода.
Значительно продвинулись рабочие группы подразделений в пассажирском блоке, кадровом, в блоках капитального строительства, бухгалтерского учёта. Сосредоточенно к выполнению задачи отнеслись коллеги из Правового департамента, Центра внутреннего аудита, Департамента корпоративных финансов.
Сила руководителей, менеджеров и состоит в возможности признания несовершенства и поиске решений для улучшения процессов и формирования работоспособной и в какой-то мере автономной от руководителя системы.
Исходя из сформированной к настоящему времени базы процессов, можно выделить четыре основных типа процессов. Опишу их очень крупно, чтобы можно было поймать суть и принцип их отнесения.
Первый тип охватывает всю производственную деятельность. Назовём эти процессы «эксплуатацией» или «управлением активами». Наши филиалы в основном работают над тем, чтобы обеспечить требуемое состояние активов. И ключевыми для них являются процессы учёта активов, определения их фактического состояния (это должно быть обеспечено объективными средствами контроля), выполнения работ по доведению этих активов до требуемого состояния. В условиях ограничения ресурсов нужно уметь правильно расставить приоритеты с применением риск-ориентированного подхода. Как пример, Центральная дирекция инфраструктуры обеспечивает перевозочный процесс исправной инфраструктурой. То есть к состоянию инфраструктуры предъявляются требования, сформулированные исходя из запланированного объёма перевозок, скорости, веса поезда и других факторов. После осуществления перевозки инфраструктура износится, и её состояние как актива изменится. Чтобы поддерживать актив в требуемом состоянии или возвращать его в это состояние, нужно выполнять необходимые плановые работы, которые требуют соответствующего трудового, финансового, технологического обеспечения. И вот мы вышли с вами на взаимодействие и взаимовлияние процессов разных подразделений, которые в конечном счёте сказываются на результате деятельности всей компании – перевозочном процессе.
Второй тип процессов – это создание самой технологии содержания этих активов, разработка и внедрение новых типов активов, более надёжных и эффективных. Назовём эти процессы «развитием» и «созданием новых продуктов». Это процессы, которые должны обеспечивать создание востребованных рынком продуктов, а также максимальную отдачу от активов и используемых ресурсов.
Третий тип – это разработка методологии, корпоративных процедур, по которым должны реализовываться все процессы и обеспечиваться контроль. Назовём их «формированием принципов управления и деятельности».
Это процессы корпоративного центра холдинга и органов управления бизнес-единиц.
И самым главным, задающим целевое состояние для всех вышеупомянутых групп процессов, является блок процессов изучения рынка, клиента и формирование тех продуктов, которые позволят достичь наилучшего результата. Я намеренно выделяю эти процессы в отдельную группу, хотя они и тяготеют к процессам управления, но имеют особую важность в контексте стратегического развития компании.
Важно, чтобы руководители подразделений при решении задач в области моделирования процессов опирались на эту концептуальную раскладку процессов.
В целом итоги реализованных мероприятий оценены на заседании Координационного совета как позитивные. Благодаря поддержке первых руководителей компании нам удалось набрать сравнительно высокий темп.
Сравнивая с рынком, с тем, как двигались другие компании, можно сказать – за год мы сделали в разы больше. Необходимо также отметить вовлечённость руководителей и исполнителей в подразделения, выполняющие работы. Центр моделирования бизнес-процессов осуществляет методологическую поддержку, задаёт «маршрут», а детализацию целей, внедрение механизмов анализа и совершенствования процессов, работу в коллективах выполняют подразделения. Состоявшееся на заседании обсуждение ещё раз подтвердило, насколько важно транслировать в коллективах активную позицию «заказчиков изменений».

– Как разработанные модели процессов применяются в практической деятельности подразделениями компании?
– Действуют требования, согласно которым модель процесса обязательна для регламентов процессов и для обоснования организационных изменений.
Это закреплено нормативно для того, чтобы инициатор детально прорабатывал суть предлагаемого изменения и оценивал влияние как на сам процесс, так и на смежные с ним процессы.
В дальнейшем планируется, что процессные модели будут применяться везде, где требуется принять сложное решение со многими переменными. Например, для обоснования предложений по повышению производительности труда, проектов цифровизации, инвестиционных проектов и инициатив в области научно-технического развития.
Реализуемая программа мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении холдингом «РЖД» направлена на достижение конкретных целей – это, например, единая процессная модель.
Но и сам процесс прохождения этого пути если не более, то уж точно не менее важен, поскольку, проходя его, мы меняем принципы мышления и управленческого реагирования. Зачастую, сами того не замечая, мы переводим процесс в целевое состояние: задаём сложные неоднозначные вопросы, ищем и находим решение текущих и перспективных проблем, идентифицируем, оцениваем и реагируем на риски.
Применение процессного подхода для определения оптимального алгоритма наших действий особо важно в непростых макроусловиях.
Это позволит повысить точность распределения ресурсов: куда можно их направить, чтобы улучшить процессы, откуда можно изъять ресурсы и как это повлияет на конечный продукт и устойчивость процесса. Обращаться к процессам следует и в нормотворческой деятельности, чтобы чётко регулировать самые критичные зоны и не утяжелять её дополнительными нормативами и процедурами, которые, как может оказаться при более глубоком анализе соответствующей модели процесса, добавленной стоимости не имеют.
В частности, на заседании Координационного совета было указано на значительный потенциал охвата цифровизацией процессов, где использование ручного труда нерационально. Зачастую с этим можно столкнуться при отсутствии комплексного подхода к реализации проектов автоматизации. Когда не обеспечена полная интеграция обмена данными между информационными системами и эту роль в процессе выполняет человек, вручную переносящий данные из одной системы в другую. Необходимо стремиться к минимизации таких процессов и ценить человеческий труд, сохраняя его только там, где без этого действительно невозможно обойтись.

– Практические результаты и преимущества процессного подхода ярче видны на конкретных примерах. В частности, на заседании Координационного совета рассматривались ключевые аспекты совершенствования сквозного перевозочного процесса. Расскажите об этом подробнее.
– Активно движется разработка модели сквозного процесса доставки грузов и порожних вагонов. Она содержит основные этапы нашей работы с клиентом: от момента подачи им заявки на перевозку и до момента получения от него обратной связи после оказания услуги.
Это по сути базовая выверенная модель сквозного процесса перевозки, в которой указаны исполнители, механизмы взаимодействия между уровнями управления, используемые данные, нормативные документы, информационные системы. Любое изменение её отдельного элемента, поскольку он встроен и связан, потребует обоснования. Или изменения нормативной базы. И это всё видно.
Сейчас важно сделать второй шаг – построить все алгоритмы управления этим процессом, точки контроля, время принятия решений на всех уровнях, а также порядок эскалации вопросов и информации.
Уверенное продвижение в разработке этой модели обеспечивает вовлечённость руководителей и сотрудников Центральной дирекции управления движением и Центра фирменного транспортного обслуживания.
Нужно отметить, что и достижения, и проблемы в области работы с процессами, и их совершенствование регулярно рассматриваются руководством компании. Каждый год эти вопросы включаются в повестку Координационного совета, а также под председательством генерального директора – председателя правления ОАО «РЖД» Олега Белозёрова функционирует комиссия по вопросам расширения применения процессного подхода в управлении холдингом «РЖД».

– На каких основных задачах сосредоточена работа в этом году?
– В 2020 году акцент будет сделан на разработке и верификации моделей типовых процессов и выстраивании межфункциональных (сквозных) процессов, реализации проектов по перестройке процессов, разработке регламентов.
Продолжится развитие комплексной методологии – она будет ориентирована на описание процедур анализа и трансформации процессов. Необходимо привить сотрудникам практику оценки принимаемых решений путём их предварительного моделирования, анализа процессов и прогнозирования рисков.
Проводимые работы будут теснее увязываться с мероприятиями по повышению эффективности, цифровизации и управлению рисками.
В работу всё активнее будут включаться подразделения регионального уровня управления и дочерние общества. Таким образом, последовательно проходя уровни, проводя постепенную сборку процессов, мы сможем получить результат, которым сможет гордиться каждый участник этой большой работы.

Беседовала Елена Александрова